İŞLETMELERDE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK ANALİZİ

• 25 Eylül 2012 Salı 00:08:08

ÖNSÖZ

Bu çalışma, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yönetim geliştirme Yüksek Lisans Programı kapsamında, işletmelerde dönüşümcü liderlik analizi ve Petrol rafinaj sektöründe örnek uygulama ile mavi yaka ve beyaz yaka personeli üzerinde yapılan anket çalışmasında dönüşümcü liderlik demografik yapı incelenerek farklı bir bakış açısı ile analiz edilmiştir.

Bu projenin hazırlanmasında, en ince ayrıntısına kadar projemi inceleyen, düzelten ve yardımlarını esirgemeyen, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Performans Yönetimi derslerindeki üstün performansı ile ve uygulamalı eğitimlerin mimarı olan Sayın Yard. Doç. Dr. Tamer KEÇECİOĞLU’na sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

Değişim Yönetimi ve Liderlik analizlerindeki mükemmel performansı ile bize yardımlarını esirgemeyen Sayın Doç. Dr. Cengiz DEMİR’e, Organizasyon Davranışları ve Müzakere Teknikleri derslerindeki üstün performanslarıyla her konuda bize yardımcı olan Sayın Yrd. Doç. Dr. Nesrin ADA’ya teşekkürlerimi sunarım.

Organizasyon Davranışları ve Yönetim Danışmanlığı derslerindeki derin bilgileriyle bize ders içi ve dışında yardımlarını esirgemeyen Sayın Doç. Dr. Jülide KESKEN’e, Stratejik yönetim dersi ile bize yardımcı olan sayın Prof. Dr. Rezan TATLIDİL’e sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

SPSS programının, projeme uygulanması ve modellemesi ile ilgili yardımlarını esirgemeyen değerli dostum bilgisayar mühendisi sayın Güray AKSU’ ya teşekkürlerimi sunarım.

Son olarak Ailem’ in bana karşı gösterdiği fedakarlığa teşekkür ediyorum.

ABSTRACT

This study is scrutinizing the stills and behaviours of leadership especially transformational leadership In the organizations, transformational leaders could be a competitive advantage to increase the benefit and performance of such organizations.

The companies or organizations in the world must keep up with change. These changes could be occurred in areas such as human resources, strategies, structures. sometimes, the need to radical and fundamental changes is felt in the organizations. In such cases, transformational leadership is required to make radical changes.

The study was take a poll on 32 managers(chief and senior engineers) and 103 technicians. The findings of the study shows that people with have more tendecy to show more transformational leadership behaviors.

Key words : Leadership, Trasformational leadership

BÖLÜM 1

1.GİRİŞ

İşletmelerde grubun hedeflerini, belirgin bir tutku ile hisseden ve grubu motive eden bir yeteneğe sahip net bir vizyon ile gruba aktarmasıyla durumun kontrolünü ele geçiren bu kişi sadece bir dönüşümcü lider olabilir (Godshalk ve Sosik, 2000). Bu duruma bağlı olarak dönüşümcü liderlik davranışları genelde tüm birimler arası veya stratejik iş birimleri arasında ilişkilerin de kalitesini belirleyen bir liderlik tarzıdır.

Brown ve Trevino’ya göre Liderlik, işletmelerde üç önemli yöntemle kendini gösterdi. Birincisi; Küreselleşen pazar ekonomisindeki dramatik değişimlerden dolayı 21.yy’da farklı yönlerden değerlendirilmeye başlandı. İkincisi; iş çevreleri artarak karmaşık, dinamik ve rekabete dayalı olmaya başladı. üçüncüsü ise firmalar, verimli ve kaliteli ürünler üretmek, kendi ürünlerin maliyetlerini azaltmak ve bu pazarda hayatta kalabilmek için rekabet avantajını elde etmeye çalışmaktadırlar. Liderler yirmi birinci yüzyılda daha önceki taleplere göre daha farklı ve karmaşık talepler ile karşı karşıya gelmektedirler (Brown ve Trovino,2006:62).

Liderlik ile ilgili araştırmalar yapan birçok bilim adamı, liderlik teorileri konusunda hala bazı eksiklerin olduğunu tespit ettiler (Stogdill,1974:57).
Bandura’ya göre araştırmacılar, yeniliği destekleyici iklim olan yenilik, performans, iş tatmini, örgüte bağlılık gibi kavramlarla da yakından ilgili olduğundan örgüt için bu derece önemli olan bu ortamın sağlanmasında liderin davranışlarının rolü açıktır
Dönüşümcü liderliğin temelinde değişim, yenilik ve girişimcilik vardır. (McManus ve Russell, 1997).
Günümüzdeki bütün değişimlere, dönüşümcü(transformasyonel) liderlerin uyum sağlayabileceği ileri sürülmektedir. Çünkü dönüşümcü liderler; mevcut sistemin dışına çıkılmasını isteyen ve teşvik eden kişilerdir. Dolayısıyla dönüşücü liderlik; geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük bir liderlik tarzıdır.
Dönüşümcü liderler, firmalarının stratejik seçimleri, stratejik planları ve hedeflerini farklı yöntemler kullanarak başarıya ulaştıran kişilerdir (Kubr,2010:634).

2. LİDERLİK TEORİLERİNİN ORTAYA ATILMASI, KAVRAMI VE GELİŞİMİ

Popper ve Mayseless’e göre yapılan tüm çalışmaların etkili liderlik kavramının eksik uygulanması ve yorumlanması olarak bilinmektedir.Liderliğin nasıl geliştirilebileceğine dair net bir araştırma önceleri yapılmamıştır. Fakat yönetim konularından yararlanılarak askeri akademilerde ders olarak okutulan bilimsel strateji ve liderlik konuları ile ilgili yapılan araştırmalarda askeri akademideki tecrübe ve profesyonellikten yararlanılarak araştırmaların başlangıcını oluşturmuştur (Popper ve Mayseless,2003:14).
Hoption, Phelan, ve Barling Liderlik tiplerini ve bunların özelliklerini çoğu davranış bilimcileri gibi yapılan çok sayıda araştırma yapmışlardır. Başlıca liderlik çeşitlerini dört ayrı tip ile ifade ettiler.

a) Diktatör lider,
b) Otokratik lider,
c) Demokratik lider,
d) Özgür bırakan lider (Hoption,Phelon ve Barling, 1978:60)

Endüstriyel psikoloji dalında çalışmalar yapan Amerikalı bilim adamı Dauglas Mc Gregor, insan tabiatı, kişiliği ve davranışları üzerine bazı varsayımlara dayanarak, çok tartışılan iki liderlik tipi geliştirmiştir. ‘’İşletmenin İnsan Yönü’’ adlı eserinde Mc Gregor bunlardan ilkine ‘’X teorisi’’ ikincisine ‘’Y teorisi’’ diyerek insan unsurunu ön plana çıkaran ‘’Y teorisi’’ ni desteklemiştir.

Liderlik (leadership) kavramının kökeni İngilizce’dir. Kavramın aslı fiil olarak “lead” şeklindedir, anlamı; yön göstermek, yol göstermek, kılavuzluk etmek, öncülük etmek, rehberlik yapmaktır. “Leader” ise; rehber, kılavuz, önder, baş, lider, anlamları taşımaktadır. Liderlik kavramının Türkçedeki karşılığı önerilmişse önderlik kelimesi de ulusal literatürde liderlik kelimesi daha yaygın olarak kabul görmekte ve kullanılmaktadır (Eraslan, 2004:2).

Liderlik bir süreci, lider ise bu süreçte insanları etkileyebilen, motive edebilen ve yönlendirebilen bir güce sahip olan bir kişiyi ifade etmektedir. Liderlik statüye bağlı olmayan, kişisel bir süreçtir. Lider başkalarını belirli amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden kişidir. Bir grup insanın, kişisel çıkarları ve grubun amaçları doğrultusunda takip ettikleri, emir ve talimatı doğrultusunda davrandıkları kişi liderdir (Koçel, 2003:583). Toplumlar, devlet ve din unsurlarını liderlerin ortaya çıktığı kurumlar olarak değerlendirmelerine rağmen, son zamanlarda iş dünyasından liderlerin ön plana çıktığı görülmektedir. Örneğin, Jack Welch ve Bill Gates, Dalai Lama ve Nelson Mandela gibi küresel, kültürlerarası liderler olmuşlardır.

İmrek’in aktardığına göre, James, iki temel kişilik tipi tarif etmektedir, “Bir kere doğanlar” ve “İki kere doğanlar”. Bir kere doğanlar hayata uyumlu, düz bir çizgi izlemiş hayatları doğumlarından beri az ya da çok barışçıl bir hava içinde geçmiştir. İki kere doğanlar ise rahat yüzü görmemekte, hayatları boyunca sürekli bir düzen duygusu yakalama mücadelesi vermektedirler. Liderler iki kere doğan kişilikler olma eğilimindedir. Liderler örgütler içinde çalışırlar, yaşarlar ama asla örgütleriyle kendini sınırlamazlar. Kendi kimliklerine, çalışma hayatındaki rollerine ve sosyal kimlik işaretlerine bağlı kalmamaktadır. Liderler sürekli değişimin peşindedirler (İmrek, 2004:4).

Tarih, liderler izleyenleri tarafından farklı şekillerde algılanmışlardır. Liderlerin farklı algılanışının sebebinin boyunca, onların öne çıkan bir takım kişisel özelliklerinden kaynaklandığı ileri sürülmüştür. Yunan ve Roma mitolojilerinde bahsedilen tanrılar, toplumun yöneticisi ve lideri pozisyonundaki krallardır. Kralların liderlik özellikleri, izleyenler tarafından öyle algılanmış ki, onları tanrı olarak konumlandırmışlardır (Kozlowski ve Klein,2000:8)

Fisher ve Muller liderlerin bu kişisel özelliklerinin izleyicileri tarafından algılanış biçimlerini şu başlıklar altında ele almışlardır.

• Tanrısal Liderler (Roma İmparatorları, Eski Japon İmparatorları vb.)
• Savaşçı Liderler (Büyük İskender, Atilla, Cengiz Han, Napolyon, Rommel vb.)
• Kahramanlar
• Varlıklı Sınıf (Vanderbilt, Rockefeller, Kennedy, DoPont, Ford, Bill Gates vb.)
• Değişim Liderleri (Abraham Lincoln, Roosevelt, Nelson Mandela, Rosa Parks vb.)
• Sembolik Liderler (İngiltere Kralicesi vb.)
• Entelektüeller (Socrates, Plato, Albert Einstein vb.)
• Uzlaşmacılar(Colin Powell, Henry Kissinger vb.)
• Etkili İletişim Kurabilen Liderler
• Örnek Alınan Liderler
• Öğretici Liderler(Confucius, Hz. İsa, Hz. Muhammed vb. )
• Mucitler (Benjamin Franklin, Thomas Edison, George Eastman, Marco Polo vb.)…

Bilimsel çalışmalarda, yukarıda belirtilenlerden oldukça farklılaşmakta ve liderlik teorisyenleri tarafından genellikle ortak kabul görmektedir. Bu durumda özellikler yaklaşımı, davranışçı yaklaşım, durumsal yaklaşım ve modern yaklaşımdan oluşmaktadır (Zel, 2001:94).

Sonuç olarak; bu çalışmada tüm bu teorilerin ayrıntılı olarak açıklanması, çalışmanın amacına ters düşmektedir. Bu yüzden belli başlı teorilere değinmekte yarar görülmüştür. Liderlik teorisyenlerinin geliştirdikleri bütün teorileri açıklamak yerine, teorilerin dört ana başlık etrafında açıklanması doğru bir yaklaşım olarak değerlendirilmektedir. Bu tür açıklama, literatürde genel olarak kabul edilmektedir.

2.1. Liderlik İçin Gerekli Olan Yetenekler

Aşağıda sıralanan her bir liderlik yeteneği Tepper ve Percy’ye göre dönüşümcü liderlik için genel faktörler ile belirli kavramlar, erdemler, tutumlar ve becerilerden oluşmaktadır.

• Diğer insanların teşvik etme ve kalplerinde sevinç yaratma yeteneği,
• Kendi düşüncelerini ve eylemlerini sevgiyle yayma yeteneği,
• Vizyon sahibi olma ve diğerlerini de vizyon sahibi olmaları için teşvik etme yeteneği
• Kendi işlerini ve sorumluluklarını dürüstlük içinde yürütme yeteneği,
• Eğitim etkinliklerinin gerçekleşmesine hem bir öğrenci hem de bir öğretmen olarak katkıda bulunma yeteneği, (Tepper ve Percy,2000:734).

2.2. Liderlik ve Karizma İlişkisinin Değerlendirilmesi

Boas bu konuyla ilgili düşüncelerini şu şekilde açıklamaktadır.Yöneticilik ve liderliğin birbirinden pek çok noktadan ayrılan iki farklı olgu olduğu bir gerçektir. Dahası, pek çok kişi tarafından özdeş olarak kullanılan karizma ve liderlik de birbirinden farklı olgulardır. Diğer taraftan yönetici, kendisine daha üst yönetimce verilen hedefler doğrultusunda astlarını yönlendirirken, liderin yönlendirme hedefi izleyicilerinin ulaşmaya çalıştıkları hedeftir (Boas,1999:306).

Hartog, Muijen ve Koopman‘a göre, Liderin kendi hedefine izleyicileri yönlendirmesinin söz konusu olduğu durumlarda ise, öncelikle lidere ait bu hedefin, grubun hedefi haline dönüştürülmesi söz konusu olacaktır. İşte; liderin karizmatik olup olmamasının bu noktada önem kazanacağı söylenebilir. (Hartog, Muijen ve Koopman,1997:34).
Yukarıda belirtildiği gibi Karizma olarak tanımlanabilecek bu tür bir etkileme kredisini sağlamak için bireyin ilk etapta yapması gereken, öncelikle grup norm ve beklentilerine uygun davranarak grubun güvenini kazanmasıdır. Karizma liderlik için çok önemli bir faktör olmakla birlikte, mutlak bir gereklilik olmadığı; Karizmanın tek başına liderlik olayının açıklanmasında yetersiz kalacağı söylenebilir. Kaldı ki her Karizmaya sahip kişinin lider olmadığı da bir gerçektir (Drath, 2001:344).

2.3. Liderlik ve Sosyal Konumunun Değerlendirilmesi

Dvir ve Shamir, liderlik ve biçimsel konumu, o kanunlarda bulunan kişilere, yasal yönetsel metinlere dayalı yetkiler verir. Örneğin; yöneticilerin, emrinde çalışan kişilerin disiplin amiri olması bu kapsamdadır. Kuşkusuz bu yetkiler; ilgi, kişilik, uzmanlık, güçsüzlük vb. güçlerden, makam, ödül ve ceza gücünün sağlar. Ancak, makam, ödül ve ceza kişinin lider olarak algılanması için yeterli değildir. Kaldı ki makam, ödül ve ceza gücünün etkisi, makama ve örgüte göre değişebilir. Bu duruma bağlı olarak Örgütün türü, makamının örgüt semasındaki yeri, yetki ve sorumluluklarının kapsamı ve niteliği yetki derecesini farklılaştırabilir. Üstelik, kabul ya da yetkiye kayıtsızlık alanı kavrama kaynağı, makam gücünden alan yetkiye dayalı emirlerin kabul edilmesinin bir dereceye kadar zorunlu olmasına karşılık bazı koşullara bağlı olduğu düşüncesini de içermektedir. Bu koşullar;

a) Anlamak
b) İnanmak
c) Başaracak potansiyele sahip olmak
d) Var olan potansiyelini kullanmayı istemek olarak sıralanabilir (Dvir ve Shamir, 2003:344).

Bu koşulların gerçekleşmediği durumlarda emirlerin örgüt üyelerinin kayıtsızlık alanına girdiği böylece yetkinin bir dereceye kadar kabul edildiği söylenebilir. Liderlik daha önceki başlıklarda ortaya konan isteklilik inanç bağlılık gönüllük gibi durumları içeren bir süreçtir.

3. LİDERLİĞİN STİLLERİ, ÖNEMİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Hicks liderlik stillerini şu şekilde listelemiştir, Liderlerin yetkisi ve elemanların özgürlüğü her liderin uyguladığı stile göre değişir.

3.1. Liderliğin Temel Kişilik Özellikleri ve Açılımı

1. Analiz problem çözme, problemlerin sebeplerini tespit edebilme ve tanımlayabilme, stratejik düşünebilme, bilgileri objektif değerlendirebilme.
2. Planlama ve organizasyon, zaman yönetimi, etkin planlama, organize etme, düşünebilme, geleceği görebilme.
3. Yaratıcı ve yenilikçi yeni fikirler üretebilme, birçok değişik çözüm önerebilme, farklı düşünebilme.
4. Karar verme kabiliyeti çabuk ve doğru karar verebilme, karar vermeden önce birçok açıdan konuyu değerlendirebilme.
5. Astlarını yönetme, nezaret etme, eğitim ve yetki devri.(Hicks, D, 2006:20)
Özellikler teorisine göre bir kişinin lider olarak kabul edilmesi, çeşitli özellikleri bakımından izleyicilerinden farklı olmasına bağlıdır. Bu durumda grup üyelerinin, çeşitli özellikler bakımından karşılaştırılması gerekmektedir. Teorinin ağırlık noktasını başarılı liderleri, başarısız liderlerden ayırdığı düşünülen özelliklere sahip olanları bulmaktır. Bu teoriye göre lider; fiziksel, düşünsel, duygusal ve sosyal açıdan ayırt edici özelliklere sahiptir. Liderler, özellikleri bakımından izleyicilerinden farklıdır.


3.2. Temel Liderlik Stilleri ve Bileşenleri

Liderlik stilleri Karakteristiği Açıklamalar
Transaksiyonel liderlik Koşullu ödüllendirme(CR) Ödül ve ceza sistemini takip eden davranışlar,performansa dayalı temel liderlik kuralları ağırlık basar.
İstisnai Yönetim, aktif (MBEA) Aktif durumları izler ve sorunlu durumlarda düzeltici müdahaleler yapar.
Transformasyonel liderlik(Dönüşümcü Liderlik) Atfedilen ideal etki (IIA) Vizyon ve misyon duygusuna bağlı hareket eder, saygı ve güven çalışanları motivasyon, davranış ve değerleri teşvik eder.

Tablo 1: Temel liderlik stilleri ve bileşenleri
Kaynak: (Subramani, 2004: 45)
Farklılıkların oluştuğu fiziksel veya kişilik özellikleri; güçlülük, yaş, boy, cinsiyet, ırk, yakışıklılık veya güzellik, etkileme, aktivite, güzel konuşma. Düşünsel özellikler, zeka, dikkat, insiyatif, kararlılık, ileriyi görme, sorumluluk, gerçekçilik, bilgi, yetenek, ikna etme. Duygusal özellikler ise: algılama, kendini kontrol etme, başkalarına güven verme, sevme ve sevindirme, başarma duygusu, hırs gibi özelliklerden oluşmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tuz, 2001:220).

Chan’a göre örgütler; organizasyon seviye analizlerini iyi yaparak nitelik sahibi kişilerin lider olmalarını sağlamaya başladılar. Diğer insan gereksinimi bankalarından beklenen itibar ve onlar tarafından tanınmadır. Liderler kendilerine bağlı elemanların bu gereksinimleri yönünde doyuma ulaşabilmelerinde onları içtenlikle övmek yoluyla onlara yardımcı olabilirler. Bu övgü onlara işlerin beğenildiğini ve onlara karşı işten sevgi duyduklarını göstermek yoluyla belirtebilirler (Chan, 1998:4).


BÖLÜM II

4. LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK FAKTÖRLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI

Lider, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kişidir. Bu açıklamadan da anlaşılabileceği gibi liderliğin esasını başkalarını etkileyebilme ve onları davranışa yönlendirebilme oluşturmaktadır. Kısacası lider, başkalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidileceğini gösteren, hedef ve misyon koyan yani yol gösteren bir işidir (Atwater,1995: 466).

İşletmelerde dört türlü yönetici tarzı görülmektedir.
1. Otokratik Yönetici
2. Koruyucu Yönetici
3. Birlikçi Yönetici
4. Destekçi Yönetici (Barbuto, 1997: 28).
Bu nedenle her durumda Lider ile Yönetici eş anlamlı değildir. Özellikle işletmelerde her yöneticinin liderlik özelliklerine sahip olması beklenmezken, her liderin yöneticilik özelliklerine sahip olması beklenmektedir. Çünkü lider; iyi plan yapabilmeli, işleri yürütebilmeli ve kontrol edebilmelidir. Bu durum ona güç kazandırır.

4.1. Yönetici ve Lider Arasındaki Farklar

Küreselleşen pazar ekonomisinde uluslararası rekabetin gittikçe arttığı bileşim ve iletişim teknolojilerinin zaman ve mekan farklarını ortadan kaldıracak şekilde değişik yönetim uygulamalarına olanak sağladılar. Farklılık yaratmanın, yenilik veya inovasyon yapmanın, hem ürünlerin hem işletmelerin kendilerinin marka haline gelmesinin işletmelerin yaşamlarını sürdürmelerinin önemli bir koşulu haline geldiği bir ortamda, yönetim ve organizasyon alanında kuramsal açıdan ve uygulama teknikleri itibariyle önemli değişiklikler olmaktadır.

Yukarıda belirtildiği gibi işletmeler, ekonomik, sosyal, hukuksal ve teknolojik çevrelerdeki hızlı değişmelere uyabilmek ve bu değişimlerin ortaya çıkardığı küresel rekabette başarılı olup ayakta kalabilmek için pek çok yeni ve güncel yönetim tekniklerinden yararlanmaktadır. Yeni yönetim teknikleri olarak sunulan güncel uygulamalarla ilgili teknikler, yönetim işine popüler yaklaşımın bir sonucu olarak, sadece popüler ekonomi ve işletme dergilerinin sayfalarında geniş yer almakla kalmamakta, zaman zaman bilimsel nitelikteki yazının içine de sızmaktadır.

4.2. Yönetici

Yönetici aşağıda belirtilen özelliklere sahip olmalıdır.
1. Başkalarının koyduğu hedefleri gerçekleştirmeye hizmet eder.
2. Başkaları tarafından yönetime getirilir.
3. Gücünü kanun, prosedür gibi biçimsel yapılardan alır.
4. Biçimsel olanı temsil eder.

4.3. Lider

Lider aşağıda belirtilen özelliklere sahip olmalıdır.
1. Kendi amaçlarını kendisi koyar.
2. İçinde bulunduğu grup tarafından seçilir.
3. Gücünü kendinden ve içinde bulunduğu gruptan alır.
4. Doğal olanı temsil eder (Çakar ve Arbak, 2005:80)

4.3.1. Liderler için gerekli olan önemli faktörler

Organizasyon insanlar için bir amaç doğrultusunda bir araya gelerek bir grup oluşturduklarında bu gruba yön verecek örgütleyip bir plan dahilinde harekete geçirecek karmaşayı önleyecek birinin varlığına ihtiyaç duyulur (Drath,2001:20). Bu durumda ortak hedef belirleyebilmek; gruptaki herkesin fikirlerini isteklerini, ihtiyaçlarını ortak bir noktada buluşturabilmek için bir lider gereklidir. Temsil edilme; grupların ortak kararlarını ve fikirlerini açıklaması diğer gruplar karşısında kendini ifade edebilmesi için bir temsilciye ihtiyaçları vardır. Gelişim iyi bir lider kendini sürekli geliştirirken bu gelişimden grup da olumlu yönde etkilenecektir.

Liderlik sadece resmi organizasyonlara has bir süreç değildir. Belirli bir grubun belirli bir amacı gerçekleştirmek için belirli bir kişinin arkasından gitmesiyle liderlik süreci başlamış olur. Liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması şart değildir. Hiçbir resmi yetkisi olmadığı halde, kitleleri peşinden sürükleyebilen liderler bulunmaktadır.Liderlikle ilgili söylenebilecek son bir nokta da liderliğin organizasyonun üst kademelerine ait bir süreç olmadığıdır. Bir ustabaşı da, bir genel müdür de lider olabilir. Aralarındaki fark, onları izleyenlerin sayısı, amaçların niteliği ve içinde bulundukları koşullardır (Towers,1994:17).

BÖLÜM III

5. DÖNÜŞÜMCÜ(TRANSFORMASYONEL) LİDERLİK

Dönüşümcü liderlikle karizmatik liderlik yaklaşımlarının bakış açılarına göre bu iki yaklaşım arasında hem benzerlik hem de bazı farklılıklar vardır. Bu farklılıkları Yukl, Bass’a atıfta bulunarak açıklamıştır. Bass, Dönüşümcü liderliği birçok yönden karizmatik liderlikten farklı olarak görür. Bass, Karizma, Dönüşümcü liderlik için gerekli bir öğedir, ancak tek başına dönüşüm süreci için yeterli değildir.

Dönüşümcü liderliğin 5 I diye adlandırılan temel özellikleri,
a) Güven telkin etmek, IA
b) Birlik içinde hareket etmek, IB
c) Çevresine ilham vermek, IM
d) Yenilikçi ve teşvik edebilme, IS
e) İnsanlara koçluk etmek, IC (Yukl,2006:270)

Yukarıdaki gruplandırmaya bakıldığında işletmelerde, dönüşümcü liderlik’te farklı gruplar tarafından nasıl algılandığınızı ve hangi liderlik stiline yakın olduğunuzu MLQ çok yönlü soru ölçeği ile kolay bir şekilde Benchmark yapılabilmektedir.

Bunlardan birincisi güçlü bir kişilik özelliği, ikincisi ise vizyon oluşturmak ve örgüte açıklamak için, örgütsel kültürü değiştirmeyi sağlama zorunluluğu, üçüncüsü; gösterdikleri liderlik davranışı ile faklılaşmalarıdır. Vizyon kavramının, vizyoner liderlik olarak farklı bir liderlik yaklaşımı olarak değerlendirilmesi veya Dönüşümcü ve karizmatik liderliğin bir boyutu olarak ele alınması kavramın önemini azaltmayacaktır (Erçetin, 2000:72).

Dönüşümcü liderliğin bir başka boyutu olan idealleştirerek etkileme ise şu şekilde açıklanmıştır. Liderler kendilerine duydukları güvenlerini izleyenlerine de yansıtmaktadırlar ve örgütte koydukları hedeşer çerçevesinde başarıya ulaşmayı amaçlamaktadırlar (Bass, 1990:118).

Karizmatik ve Dönüşümcü liderlik, örgüt üyelerinin beklentilerinde ve beklentilere bağlı olarak gerçekleşen davranışlarında meydana gelen büyük değişimlerden oluşmaktadır. Karizmatik ve Dönüşümcü liderlik örgütün yeni görev ve uyum sağlamasının yanında, liderliğin süreciyle eşdeğer anlam taşımaktadır (Yukl, 1994:315). Weber, bazı liderlerdeki olağanüstü kişilik özelliklerini fark etmiş daha öncede ifade edildiği gibi bu özellikleri karizma kavramı ile açıklamaya çalışmıştır.
Weber karizma kavramına ilahi ilham yeteneğine sahip kişisel özellik olarak ele almıştır. Weber’in geliştirdiği bu kavram karizmatik liderin sıra dışı bir kişiliğe sahip olduğunu vurgulamakta ve bu özelliği ile diğer insanları etkisi altına almaktadır (House, 1992:5).

Sonuç olarak, temelinde karizma niteliğinin yer aldığı karizmatik liderlik yaklaşımı liderin belirli davranışlar sergilediğinde izleyicilerin lidere kahramanca ve olağandışı nitelikler atfetmesi esasına dayanmaktadır. Liderin bu noktada sahip olduğu büyük duygusal güç izleyicilerde önemli bir etkiye sahip olmaktadır. Karizmatik lider kendi görüşlerini, izleyicilerine aktarmakta, bunun ötesinde daha fazla katkı sağlamamaktadır.

Bu durumda karizma tek başına yeterli değildir. Başka bir deyişle karizmatik liderlikten ziyade Dönüşümcü liderlik daha anlamlı görülmektedir (Çakar ve Arbak, 2003:83).

Bazı araştırmacılar, özelikle Zel gibi düşünenler, Karizmanın gözlenebilir bir durum olduğunu ve liderin davranışlarından kaynaklandığını ileri sürmüşlerdir. Karizmatik liderlik teorisyenleri; karizmatik liderin kişilik özelliklerini ise aşağıdaki şekilde sıralamaktadır.

a) Karizmatik liderler; içinde bulunulan durumdan oldukça farklı boyutlardaki ortamları hayal ederek, izleyicilerin kabul edebilecekleri rasyonel değişimleri uygulama cesaretine sahiptirler.
b) Karizmatik liderler, kendilerini riske atarlar, özverilerde bulunurlar ve ortak amaçlar uğruna büyük bedelleri ödeyerek izleyicilerinin güvenlerini kazanırlar.
c) Karizmatik liderler, örgütün amaçlarına ulaşması için geleneksel stratejilerden uzak yollar bulur ve bu surette sıra dışı olduklarını gösterirler. (Zel, 2001:152).

5.1. İşletmelerde Dönüşümcü(Transformasyonel) Liderliğin Ilımlı ve Doğrudan Etkileri

Dönüşümcü liderlik olumlu ve önemli bir durumda örgütsel inovasyon ile ilgilidir. Burn’e göre dönüşümcü liderlik sürecinde motivasyon, ahlak ve hangi yüksek seviyelere göre liderler birbirlerini teşvik etmede takip ederler. Dönüşümcü liderler yeni bir bakış açısı ile eski olayları değerlendirerek çalışanlarına yardımcı olurlar (Chin,1998:295 ). Buna göre Dönüşümcü liderlik anlayışı şu şekilde devam eder, lider izleyicilerin ihtiyaçlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir.
Bir karizmatik lider, grup üyelerince olağanüstü özellikleri olduğu şeklinde algılanır. Liderin grup üyelerinde yarattığı sadakat ve heves onların esin yeteneğini geliştirir. Lider davranışı, astlar için bir örnek oluşturur. İzleyicilerin kendilerini adama düzeylerini yükseltir.

Sosik ve Godshalk dönüşümcü liderliğin davranışlarının pozitif anlamda Mentörlük ile de doğrudan ilgili olduğunu bildirmişlerdir. Dönüşümcü liderlik ve Mentörlük ile ilgili davranış yaklaşımlarının en önemli parametreleri olan performans, bağlılık ve iş doygunluğu açısından kavramsal olarak her açıdan aynıdır (Sosik ve Godshalk, 2000).

Bazı kaynaklarda yer alan liderlik yaklaşımları içerik noktasında benzerlik taşımaktadır. Bunlardan; kültürel liderlik ve Dönüşümcü liderlik yaklaşımlarının her ikisinde, liderin vizyonunun olması, değişim, izleyenlerin ve örgütün değerlerinin olması gibi öğelerle de benzerlikler göstermektedirler. Kültürün değiştirilmesi veya korunması yoluyla kültürel liderlikte değişim iki şekilde mümkün olurken, Dönüşümcü liderlikte dönüşüm süreci ve dönüşümü sağlayacak liderin özellikleri farklılaşmaktadır (Erçetin, 2000:67).

Modern liderlik teorilerinde negatif ve pozitif etkiler değerlendirilebilmekte ve daha önce üzerinde fazla durulmayan liderlik sürecinin farklı yönlerini de ele almıştır. Öne çıkan en önemli farklılık; lider ile izleyen arasındaki ilişkinin boyutu çalışmaların ana temasını oluşturmuştur. Modern liderlik yaklaşımı, özellikle de davranışçıların geliştirdiği ve örgüt ve işgörenin verimlilik ve etkililiğini artırıcı liderlik anlayışı etkileşimci liderlik olarak nitelendirilmiştir (Watson, 1998:57).

5.2. Liderlik Algılamalarında Dönüşüm ve Değişim Kavramları

Dönüşüm; olduğundan başka bir biçime girme, başka bir durum alma, inkılap, transformasyon gibi anlamları içeren bir kavramdır. Değişim ise; bir zaman dilimi içindeki değişikliklerin bütünü olarak tanımlanmaktadır.

Dönüşüm ve değişim kavramları daha çok eş anlamlı kavramlarmış gibi algılanmaktadır. Aslında dönüşüm, değişime kıyasla süreç ve anlam olarak daha kapsamlıdır. Değişim yönetimi; hızla değişen bir ortamda ayakta kalabilmek ve rakiplerin önüne geçebilmek için işletmenin kendini yenilemesi, değişim fırsatlarını analiz edip ortaya çıkan potansiyeli değerlendirmesi ve en uygun stratejinin belirlenip bunun uygulanması için yeniden örgütlenme ve yapılanma işi olarak tanımlanmaktadır.

Değişim kavramı ise; örgütün mevcut durumundan, iletişim ve ilişki içinde bulunduğu çevre koşullarına yönelmesi, ihtiyaçlar karşısında artık kayıtsız kalması durumunda, örgütü yeniden yapılandıracak ve ihtiyaçları giderebilecek düzeyde bireysel ya da örgütsel anlamda yeni fikirler üretmeye karar verme ve bunu uygulama süreci şeklinde tanımlanabilir (Vardar, 2001:15).

Dönüşüm ile ilgili Collins’in açıklamaları kavrama daha farklı bir boyut kazandırmaktır. Collins birçok işletmenin iyi işletme olduğunu ancak bunlardan sadece bazılarının iyiden mükemmele dönüşebildiğini ileri sürmüştür. Dönüşümü başaran işletmelerde ortak bazı özellikleri belirlemeye çalışmıştır. Bu ortak özelliklerden birincisi liderliktir.
İşletmelere, başka işletmelerden transfer edilen liderlerle dönüşüm arasında ilişki negatiftir. Dönüşümü gerçekleştiren on bir işletmenin onunun CEO’su işletmenin içinden yetişerek yönetime gelmiştir. Dönüşümü başaramayan işletmelerde ise, transfer edilen CEO sayısı altı kat fazladır. Dönüşümü başaran işletmeler farklı sektörlerde yer almaktadır. Bu örgütlerin liderlerinin ücret ve gelirleri ile işletmelerin dönüşümü arasında da herhangi bir bağlantı bulunamamıştır. Aynı şekilde dönüşüm sürecinde teknolojinin ateşleyici bir etken olmadığı ortaya çıkmıştır. Collins’e göre, Dönüşümü gerçekleştiren en önemli etken ise, liderliktir (Collins,2004:12).

Dönüşümü sağlayan liderlerin, genelde kabul görmüş büyük kişiliklerin aksine, geri planda kalmayı tercih eden, sakin, hatta utangaç kişiliğe sahip oldukları görülmüştür. Kişisel planda alçak gönüllülük ile mesleki planda irade ve yaptırım gücünün paradoksal bir karışımıdırlar.

Bu liderler isletmeleri iyiden mükemmele dönüştürmektedir. Onlar için en değerli varlık insanlar değil, doğru insanlardır (Collins, 2004:15). Değişim örgütlerde her zaman kolay olmamaktadır. “İnsanların Değişmemesinin Gerçek Nedenleri” adlı çalışmada Kegan ve Lahey liderlerin değişmeyen işgören tipini iyi tanıdıklarını ileri sürmüşlerdir. Bazen işgörenin değişime direnç göstermesinin nedenini anlamanın kolay olduğunu belirtmişlerdir.
Değişime direnmek ne muhalefet etmektir ne de umursamaz bir tutumun sonucudur. Tersine bir örgütte birçok işgören değişim konusunda samimi bir düşünceye sahip olduğunda, aynı anda farkında olmadan alttan alta, kendi içinde karşı düşüncelere de sahip olmaya başlar. Bireyde iç çelişki çabalarını engeller. Bu direnç gibi görünür ama değişime karşı bir tür kişisel bağışıklıktır (Kegan ve Lahey, 2003:48). Örgütlerde kaynak yetersizliği sadece örgütsel bağlılığı değil, aynı zamanda yeniliklerin önünü tıkayabilmekte ve dışa açık işgörenlerin aradığı yenilik duygusuna engel olabilmektedir. Bu durum bireyin değişimini dolayısıyla örgütün değişimini engellemektedir (Moss, 2006:13).

Liderlikle ilgili çalışmalar incelendiği zaman daha çok Dönüşümcü liderlikle ilgili çalışmaların önem kazandığı görülmektedir. Dönüşümcü liderlik hem genel liderlik literatüründe hem de uzmanlık temelli proje yonetim literatüründe yer almıştır. Son yirmi yılda Dönüşümcü liderlik bir kavram olarak ve özellikle vizyoner ve karizmatik liderlik kavramları ile birlikte sıkça kullanılmaya başlanmıştır.

Bryman yukarıda isimlendirilen bu yeni liderlik tarzlarını; lider davranışlarını, liderlerin karakteristiklerini veya beklenmedik durumlara karşı gosterdikleri bakış acılarını vurgulayarak daha once genel kabul gormuş liderlik tiplerinden farklarını ortaya koymuştur (Keegan ve Hartog, 2004:609). Dönüşümcü liderlik kavramını siyaset bilimci Burns 1978 yılında ABD’de politik liderlik eğitimi sırasında kullanmıstır.

Burns ve Bass liderlikle ilgili yeni bir sınışamanın yapılmasının zorunlu olduğunu ileri sürmüşlerdir. Burns ve Bass, geleneklere ve geçmişe daha bağlı olan liderlik biçimini etkileşimci liderlik, geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük olan liderlik biçimini de Dönüşümcü liderlik şeklinde adlandırmışlardır (Owen, 2007:317).

Birçok kişi değiş tokuşa bağlı bir ilişki olması nedeniyle işlemsel liderliği çoğu kez, yöneticilik olarak ele almaktadır. Oysa gerekli olan “sürdürülebilir liderlik” işgörenlerin emek karşılığı parayla motive etmekten çok daha fazlasını gerektirmektedir (Owen, 2007:300).

Bass, örgütlerde gereken görevi yapmanın yanı sıra, astların kendilerine güvenlerini arttıran, ortak hedeflere ulaşmak için işgörenin işini sahiplenmesini, bunun sonucunda işletmenin sunduğu ürün ve hizmette yüksek kalite ve verimliliği sağlayan lideri Dönüşümcü lider olarak tanımlamıştır (Bass, 1985:12).

Burns, liderlik davranışının iki şekilde var olabileceğini ileri sürmüştür. Liderlik sureci ya durumsal liderlik teorisine ya da Dönüşümcü liderlik teorisine uygun olarak gerçekleşmektedir. Burns, Dönüşümcü liderlik davranışını; liderler ve işgörenlerin amaçlanan değişimin elde edilmesi için, liderin ve işgörenin karşılıklı olarak birbirlerini motive etme süreci olarak açıklamıştır.

Burns ileri sürdüğü bu görüş on yıl sonra Yukl tarafından yorumlanmıştır. Yukl Dönüşümcü liderliğin örgütün herhangi bir pozisyonunda bulunan herhangi biri tarafından gösterilebileceğini ileri sürmüştür. Buna bağlı olarak Dönüşümcü lider; aynı statüde bulunan diğer yöneticileri veya işgoreni, hatta üst düzey görev yapan yöneticileri etkileyerek dönüşümü gerçekleştirebilir.

Dönüşümcü lider, örgütte, işgörenin görevlerinin çıktılarının önemini belirtmekte, izleyenlerin ilgilerini örgütün veya takımının amaçlarıyla bütünleştirmekte ve izleyenlerin üst düzey ihtiyaçlarını aktive ederek motive etmekte ve nihayet dönüşümü sağlamaktadır(Oldham ve Cummings, 1996:41).

Hunt, Dönüşümcü liderliğin uygulanması için örgütlerde olması gereken ilkeleri; açık, izleyenlerin ilgisini çeken bir vizyonu geliştirme, bu vizyonu tüm izleyenlere açıklama ve vizyonu gerçekleştirmek için stratejiler oluşturma şeklinde açıklamıştır (Hunt, 1999:137).

Bass’ın yaklaşımlarının önemli bir bölümüne çalışmalarında yer veren, Burns, iki noktada farklılaşmıştır. Birinci olarak lider sürekliliği içerisinde karşıt algılanmalarına rağmen, Bass birbirinden ayrı boyutlar olarak etkileşimci ve dönüşümcü liderliği görmüştür. Bass için ideal yaklaşım liderliğin her iki boyutu da sergilemesidir. İkinci olarak, liderliğin her iki tipini de tartışan Burns’un genel değindiği liderlik stiline karşıt olarak Bass, temel elamanları belirlemiş ve sayısal gösterge serisini geliştirmiştir (Bass,1985:15).

5.3. İşletmelerde Dönüşümcü Liderliğin Dört Elamanı ve Sınıflandırılması

Karizma, vizyon geliştirme, gurur, saygı ve dürüstlüğü ortaya çıkarma seklinde tanımlamıştır. Bass bir başka acıdan Dönüşümcü liderliğin boyutlarına açıklık getirmeye çalışmıştır. Canlandırma; çabalara odaklanma da sembollerden yararlanma, uygun davranışı modelleme, yüksek beklenti meydana getirerek motive etmektir. Dönüşümcü lider; işgorenlere saygı göstererek, onlara sorumluluk vererek, yetismelerini sağlamaktadır. Dönüşümcü lider; düşünsel uyarım boyutu ile yeni fikirlere ve yaklasımlara surekli olarak izleyenleri zorlamaktadır (Bass ve Avolio, 1993:51).

Dönüşümcü liderlik organizasyonda değişime neden olan liderlik anlayısıdır. Geleneksellikten ayrılmayı, sürekli dönüşümü sağlamayı, vizyon sahibi olmayı ve mal ve hizmet üretirken sıra dışı davranabilmeyi gerektirmektedir. Dönüşümcü liderler, izleyenlerinden bekledikleri rol ve görevleri açıkça belirleyerek onları bir vizyona yönlendirmekte ve yönlendirmek için de caba sarf etmektedir. Bu tip liderler, astlarının yetenek ve beceriler üzerinde yoğunlaşarak, kendilerine olan güvenlerini artırmaya ve bu şekilde beklenenin üzerinde performans elde etmeye çalışmaktadırlar. Bu şekilde işgörenlerde görevlerinin önemini daha iyi kavramakta ve bireysellikten ziyade örgüt çıkarları üzerine yoğunlaşmaktadırlar.

Dolayısıyla, ortak bir kültürün oluşması ve yenilikçi hareketlere verilen önem, örgütün başarısını artırmakta ve Dönüşümcü liderlerin karizmasını desteklemektedir. Dönüşümcü liderlik davranışının beş belli başlı davranış bileşeni vardır. Bunlar; karizma, idealleştirerek etkileme, ilham verici liderlik, entelektüel uyarım ve bireysel ilgidir. Bunlardan ilk ucu izleyicilerin; kendi kimliklerini bularak ve daha iyisini yapmayı isteyerek değerli bir geleceğe nasıl ulaşabileceklerini ortaya koymaktadır (Keegan ve Hartog, 2004:610).

Dönüşümcü liderlik, neokarizmatik liderlik teorileri kapsamında da sınırlandırılmıştır. Dönüşümcü lider, izleyenler üzerinde karizmanın yanında ideal etki gosteren bir liderlik davranışıdır. Dönüşümcü liderlik davranışının boyutları motivasyon bağlamında incelenmiş, bu boyutu ilhama dayalı motivasyon şeklinde ifade etmişlerdir. Entelektüel uyarım, bireyi düşünme gibi diğer boyutlarda Dönüşümcü liderliğin örgütte oluşmasında önem kazanmaktadır (Nemanich ve Keller, 2007:50).

Sonuç olarak; bütün bu açıklamalar, gerek birey bazında gerekse örgüt bazında dönüşümün gerçekleşmesi için açık bireyler ve örgütler olmayı zorunlu kılmaktadır. Kapalı sistemlerin veya bu tip sistemlerde yer alan işgörenlerin dönüşümü gerçekleştirmesi pek mümkün değildir. Bu tip örgütler, dönüşüm yoluyla değil daha çok devrim yoluyla, hızlı ve kökten değişebilirler. Dönüşümcü liderlik sürecinin nasıl islediği aşağıdaki şekilde ayrıntılı olarak ele alınmıştır.

5.4. İşletmelerde Dönüşümcü Liderliğin Davranışsal Biçimi

Dönüşümcü liderlik davranışı; ideal etki ve karizma, ilham verici liderlik, zihinsel teşvik ve bireysel ilgi alt boyutlarından oluşmaktadır. Bir örgütte bu alt boyutların tamamı liderin davranışlarına yansıdığı takdirde Dönüşümcü liderlik davranışı gerçekleşmiş olur. Liderin bu alt boyutlarla ilgili özelliklere de sahip olması gerekmektedir. Bunlar aşağıda belirtilmiştir:

a) Dönüşüm gereksinimi
b) Değişme gereksinimi
c) Değişmeye direnme
d) Hızlı bütünleşmeden kaçınma
Bireysel dinamikler;
a) Sonuçlar
b) Geçmişle ilgisini kesme
c) Geçmişten farklılaşma
d) Geçmişin etkisinden kurtulma

Yeniden vizyon oluşturma ve örgütsel dinamikler;
a) Vizyon güdüleme
b) Vizyon
c) Bağlılık oluşturma

Bireysel dinamikler;
a) Değişimler
b) Ölüm ve yeniden doğuş Süreci,Sorunların başlangıçlarını gözden geçirme

Değişim ve örgütsel dinamikler;
a) Sosyal Mimari
b) Yeniden oluşturmak için yıkma
c) Yeniden sosyal doku oluşturma
d) İnsanları güdüleme
e) Yeniden başlangıçlar
f) İçsel gerçekler
g) Yeni anlayışlar
h) Yeni enerji (Nemanich ve Keller, 2007:55)


5.5. Dönüşümcü Liderliğin Değişim Aşamaları

Dönüşümcü Liderliğin Boyutları, farklı yönetim bilimciler tarafından benzer biçimde ortaya konmuştur. idealize etkisi, dönüşümcü liderliğin bileşenleri , entelektüel uyarım, telkinle güdüleme ve bireysel dikkat ön plana çıkmaktadır. Dönüşümcü liderlik çalışanların kimliği üzerinde hem kalıcı hem de geçici etkiler bırakırlar. Dönüşümcü liderler işletmelerde kendi organizasyonel davranışlarıyla çalışanlar tarafından kabul görürler, bu tür liderler benlik kaygısına girmez, çalışanların davranışı üzerinde örnek bir etki göstermektedir (Bass, 1985; Gardner ve Avolio, 1998).

Dönüşümcü lider izleyicinin eğilimini, ihtiyacını, isteğini fark eder ve bu ihtiyacı izleyiciyi güdülemek için kullanır. Günlük örgütsel işlemlerin ötesinde idealleştirilmiş etki, telkinle güdüleme, entelektüel uyarım ve bireysel destek sağlama gibi davranışları ve özellikleri kendinde toplar (Karip,1998:446).

5. 5. Dönüşümcü Liderliğin Kavramsal Boyutları
5.5.1.Dönüşümcü liderlikte karizma boyutu ve idealleştirilmiş etki

Karizma, liderle kimliğini bulan güçlü duygular uyandırarak izleyenleri etkileyebilmen sürecidir. (Erçetin, 2000: 58). Liderlere hayranlık, saygı ve güven duyulur. İzleyenler kendilerini liderleriyle özdeşleştirirler. Lider, kendine güvenir, kararlıdır, tutarlıdır ve risk almaya isteklidir. Karizma, lidere izleyenler tarafından atfedilir.(Altun, 2002: 1).

İdealleştirilmiş etki, karizmadan farklı olarak liderin izleyenleri ile etkileşimde bir vizyon oluşturma ve misyon belirleme davranışlarını içerir. Burada liderin etkisi, özellikleri ve davranışları izleyenleri tarafından idealleştirilmiştir. (Karip,1998:447).

5.5.2. Dönüşümcü liderlikte motivasyon, ilham verme ve telkinle güdüleme parametreleri

Lider gelecek için harekete geçirici, gruba ivme kazandıran bir vizyon oluşturarak bu vizyonu gerçekleştirmede azim ve kararlık gösterir (Karip, 1998: 447). Esinlenmiş motivasyon bir başka anlamıyla,Vizyon oluşturma, vizyonu iletme, izleyenlerin çabalarına semboller kullanarak yoğunlaşma ve uygun davranışlar için model olma ve oluşturma sürecidir (Erçetin, 2000: 59).

5.5.3.Dönüşümcü liderlikte farkındalık yaratma sistemi

Problemleri daha fazla farkına varmalarını, farklı, yeni bir bakış açısıyla problemleri görebilmelerini sağlamak için izleyenleri etkileyebilme sürecidir (Erçetin, 2000: 58)

Lider, güçlüklerle ve engellerle baş edebilmek için, daha önceden de varolan problemler hakkında yeni bakış açıları oluşturmalarını sağlayarak, astların alışılagelmiş davranış ve düşünüş kalıplarını sorgulamalarını gerçekleştirir. Böylece astlar öteden beri varolan kabullenmeleri ve geleneksel çözüm yollarını sorgulayabilir (Karip, 1998: 447).

Dönüşümcü liderler, entelektüel uyarım yönetim tarzında, astlarının yaratıcılığını teşvik ederek onların, geleneksel yaklaşımlardan ziyade yeniliği ve değişimi tercih etmelerini sağlarlar (Yavuz,2002:1).

5.5.4.Dönüşümcü liderlikte bireysel destek parametresi

İzleyenlere bilgi, beceri ve deneyimlerini geliştirerek destek sağlama, özendirme sürecidir.(Erçetin,2000: 59). Bireysel destek yönetim tarzına sahip dönüşümcü liderler, temelde ekip elemanlarının kişisel ihtiyaçlarına eğilirler. Bu tarz liderler astlarıyla birebir ilişkiler kuran ve onların kişisel gelişmelerine önem veren empati kurma becerileri gelişmiş liderlerdir.

Lider astlarının bireysel gereksinmelerini dikkate alır ve astların temel gereksinmelerinden daha üst düzeyde gereksinmelerini karşılamak için çaba gösterir. Lider astların bireysel farklılıklarını, gereksinmelerini ve yeteneklerini nasıl belirleyeceklerini de öğretir (Karip,1998:448).

6. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİĞİN FARKLI BOYUTLARDA ETKİNLİĞİ

Dönüşümcü liderlik, liderlik literatürüne görece yeni girmiştir. Yeni liderlik paradigmasının önde gelen çağdaş yaklaşımlarından biri olarak kabul edilmektedir. Dönüşümcü liderlik anlayışı, çağdaş yönetim teori ve araştırmalarında büyük önem kazanan ve ilgi çeken bir liderlik anlayışıdır (Keçecioğlu, 1998: 27).

Özellikle son yıllarda dönüşümcü liderlik ile ilgili birçok bilim dalında 570’den fazla akademik çalışma yapılmıştır. Son yirmi yıldır ise dönüşümcü liderliğin, hem yerel hem de küresel düzeyde zihinleri meşgul etme oranı artmıştır. Önemli kurumların yeniden yapılandırılması süreci (re-organization) ile ilgili karşılaşılan sorunlar etkili bir liderlik biçimi için şiddetli bir arayışa neden olmuştur (Allix, 2000:7). Bu arayışın adı dönüşümcü liderliktir.

6.1. Dönüşümcü Liderliğin Etkin Özellik Parametresi

Dönüşümcü liderlerin temel ortak özellikleri aşağıda belirtilmiştir. Ülkemizde dönüşümcü liderlik ile ilgili çalışmalar sınırlı olsa da artış eğilimindedir. Özellikle akademik çalışmalarda son yıllarda hızlı bir artış görülmektedir.

a) Ortak vizyon oluşturma ve paylaşma
b) Zihinsel Uyarım ve Yaratıcılık
c) Karizmatik Etkiye Sahip Olma
d) Etkili İletişim ve Yüksek Motivasyon Becerisi
e) Değişimin Temsilcisi Olma
f) Duygusal Dayanıklılık, Cesur Olma, Risk Alma
g) Güçlendirme (Yetkilendirme)
h) Esnek Yönetim Anlayışı
i) Güvenilirlik ve Öz-güven Sahibi olma
j) Ekip Çalışmasına Önem Verme
k) Yaşam Boyu Öğrenme
l) Mizah anlayışı (Goodwin, Wofford ve Whittington, 2001:774)

En temel tanımıyla bir grubu amaçların yerine getirilebilmesi için etkileyebilme becerisi olan liderlik insanların ortaya çıkmasından çok daha önce doğada da görülmüş olan önemli bir kavramdır(Bass,1990). İnsanlık tarihine akıldığında da liderliğin ilkel çağlardan bugünkü modern çağlara kadar geçen zamandaki bütün dönemler ve toplumlarda büyük bir etkisi olduğu görülmektedir (Tichy ve Devanna, 1986; içinde Dietel,1996).

Aşağıda liderlik üzerine yapılan çalışma ve araştırmalardan damıtılan ve herkesin her durumda liderlik sorumluluğunu üstlenebilme için temel özellikler olarak düşünülen yedi kapasite verilmektedir. Liderlik bu kapasitelerin kişide bir arada bulunması ile meydana gelen bir sinerjik özelliktir. Bu nedenle veriliş sırası önem taşımamaktadır.

6.1.1. Örgüt kültürü ve özgüven etkinlik parametresi

Parker’e göre Kendi yeteneklerinin ve değerinin bilincinde olan başkalarının takdirini beklemeyen kibirli ve saldırgan olmayan sakin fakat kararlı bir öz güven aynı zamanda öz-disiplin ve irade anlamına da gelmektedir (Parker, 2001:42). Sonuç olarak bu durum şu şekilde yorumlanabilir. Bunların eksikliği insanları hataya ve başarısızlığa götüreceğinden kişinin öz güveninin de oluşumunu engelleyecektir.

6.1.2. Takıma karşı tutarlı davranışlar ve kişilik etkinlik parametresi

Liao ve Rupp tutarlı kişiliği şu şekilde ifade eder, Gerçek bir liderin mükemmel bir kişiliği olması beklenmemelidir. Beğeni ve saygı toplayan kalitelerinin yanında kendisini izleyenlere bağlayan insanı kusurları da liderliğini etkilemeyecektir (Liao ve Rupp, 2005:256). Buna göre Kendi üstünlüklerinin ve zaaflarının bilincinde olan ve bunları savunma mekanizmaları ile gizlemeye çalışmayan bir lider sorunların üzerine enerji ve kararlılık ile gidebilmekte vaktini ve enerjisini kendini savunma mekanizmaları geliştirmeye harcamamaktadır. İzletenlerin güvenini sağlayan özellik liderlerin üstün yetenekleri değil kendileri ile barışık ve tutarlı olmalarıdır.

6.1.3. Dönüşümcü, insanları anlama, yaratıcı, yenilikçi ve iletişim etkinlik parametresi

Yukarıda belirtilen bu özellik başkaları ile liderin enerji alış verişini kolaylaştırır. Gerçek liderler etraflarına enerji ve canlılık aşılayan bir kaynak gibidir. Kendisine yaklaşan çivi ve iğneleri de mıknatıslandıran bir mekanizma gibidirler. Bu özellikleri izleyenlerin davaya bağlılıklarını aksiliklerden yılmamalarını sağlar. Ayrıca bu canlılık liderin dava dışındaki konularla da yoğun ilgi duymasını ve bu şekilde yeni görüş ve fikirlerle yeni heyecanlar edinmesini ve etrafa yaymasını sağlar. Sadece ağaçlar değil orman da görülür hale gelir.

Sonuç olarak sağduyu liderin temel ve anlamlı olguları ayrıntı ve sıradan olgulardan ayırabilmesini bütün ve parçalar arasındaki ilişkileri görebilmesini sağlayan kapasitedir. Diğer kapasitelerle birleştiği zaman lider sağduyusunu yaşadığı sınırlı deneyimlere dayanarak ta olsa hızla geliştirebilmektedir. Bunun bir kısmı ise estetik ve filozofik reflekslerden kaynaklanan doğuştan içgüdüsel bir özelliktir. Fakat liderler bunu liderlikleri doğrultusunda geliştirebilirler.

Liderlerin görüşleri ve talimatlarının sözlü ve yazılı haberleşmesinde eylemi ve etkinliği geliştiren bir becerileri olduğu gözlenmektedir. Liderler haberleşmeyi etkili bir motivasyon mekanizması olarak kullanabilmektedirler (Careless, 1998: 358). Bu durumda İnsanları motive edebilmenin birinci koşulu onların duygu ve heyecanlarını anlayabilmek ve bunları sözlü ve yazılı olarak onlara tekrar geri verebilmekten geçmektedir. M. Kemal Atatürk’ün bu konudaki üstünlüğü oldukça belirgindir.

7. EN İYİ DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLERE ÖRNEK, BİLL GATES VE MAHATMA GANDHİ

7.1. Bill Gates’in Dönüşümcü Liderliği

Bir vizyon sahibi olmak. Bill Gates, küçük yaşlardan beri bilgisayarın önemini ve insan hayatında kaplayacağı yeri çok iyi kavramış bir insan. Yakın arkadaşı ve Microsoft’un kurucu ortağı Paul Allen ile sık sık bilgisayarın gelişimi hakkında tartışmışlar, çeşitli düşünceler geliştirmişler. Bu tartışmaların sonucunda, ilerde herkesin evinde ve işinde kendisine ait bir bilgisayar sahibi olacağını öngörmüşler.

Kurdukları şirkette amaçları, bu öngörüye uygun olarak insanların iş yapmalarını, kendilerini geliştirmelerini kolaylaştıracak ürünler geliştirmek. Çok çalışmak: Bill Gates çok zeki bir insan. Ama zekiliğin tek başına yeterli olmayacağını, çok çalışılması gerektiğini düşünüyor ve çok çalışıyor. Evlenmeden önce birlikte olduğu bir kız arkadaşından ayrılma nedeni iş dışında geçirdiği toplam zamanın yalnızca 7 saat olmasıdır . Yanından çalışan insanlardan da aynısını bekliyor.

Akıllı elemanlarla çalışmak. Yazılım, teknoloji bakımından en uç sektörlerden birisi. Böyle bir sektörde sıradan insanlarla çalışılamayacağını, akıllı insanlarla çalışılması gerektiğini düşünüyor ve şirketine hep en akıllı insanları almaya çalışıyor. Akıllı eleman kimdir, neresinden akıllı olduğu anlaşılır şeklindeki sorulara şöyle yanıt veriyor: Akıllı insan, her şeyin tek tek söylenmesinin gerekmediği bir kişidir. Akıllı eleman, arar bulur, geliştirir, yeni şeyler düşünür, düşündüklerini uygulamaya geçirebilir. Microsoft, çalıştıracağı akıllı elemanları bulmak için çok araştırma yapıyor. Sırf adam almak için birisini almıyorlar. Kafalarındaki adamı bulana kadar bir pozisyonu uzun zaman boş tuttukları çok oluyor.

Elemanlara hisse vermek. Bill Gates, kendisi de dahil olmak üzere çalışanlarına yüksek, astronomik ücretler vermiyor. Microsoft’un hiçbir çalışanı dünyanın en yüksek ücretli çalışanları listesine giremiyor. Bunun yerine akıllı elemanları çekebilmek için onlara hisse veriyor. Örneğin, Bill Gates, Microsoft’un şimdiki başkanı olan Steve Ballmer’ı çalışmaya razı edebilmek için yüklüce hisse vermişti. Ballmer bu hisseler sayesinde şimdi büyük bir servete sahip. Microsoft’un içinde yaklaşık on kişi dolar milyarderi. Microsoft çalışanlarının üçte biri ise dolar milyoneri . Bill Gates arkadaşı Paul Allen ile şirketini kurarken hisse oranı yüzde 66 idi. Şu anda ise hisse oranı yüzde 11,5 Yani, Bill Gates dağıta dağıta daha zengin olmanın yolunu bulmuş. Çalışanlara hisse vermek Amerika’da yaygın bir uygulama ama hiçbir şirkette bu ölçüde hisse dağıtımına rastlanmıyor.

Elemanlara değer vermek. Microsoft en akıllı kişilerle çalışmak istiyor ve onları kaybetmek istemiyor. Bill Gates bir yazısında ayrılan her elemanın arkasından, niçin ayrıldı, niçin onu tatmin edemedik, nerede hata yaptık, sorularını sorduğunu söylüyordu. Elemanlar Microsoft’un en değerli varlıkları. Çalışanlar da bunun bilincindeler. Çalışmalarının her anında bunu hissediyorlar. Bunun sonucunda da Microsoft’ta eleman sirkülasyonu ABD ortalamasına göre iki kat düşük.

Piyasanın gelişimini takip etmek. Hızla gelişen bir sektörde geride kalmak yok olmak anlamına geliyor. Bill Gates hiçbir alanda piyasanın gerisinde kalmak istemiyor. Geride kaldığı durumlarda da hatasını çabucak anlayıp gerekli önlemleri alıyor. Örneğin, 1984 yılında Apple firması Macintosh’u çıkardı. Grafik tabanlı olan bu sistem Microsoft’un işletim sistemlerinden çok üstündü.

Microsoft’un yanıtı bir yıl sonra geldi. Windows adındaki bu yeni işletim sistemi başarısız oldu ama Gates yılmadı, 1990 yılında çıkardığı 3.0 çok büyük bir başarı kazandı. Bir başka örnek, Internet konusunda yaşandı. Bill Gates, Internet’in gelişimini yeterince takip edemedi, Internete uygun ürünler geliştiremedi, geri kaldı ve bunun sonucunda, tarihinde ilk kez Microsoft hisse senetleri “Her zaman kazandıran hisseler” listesinden atıldı. Ama Gates hatasının farkına vararak şirketini bir yıl içinde, Interneti en çok sindiren, ürünlerini en fazla miktarda Intenete uyduran şirket haline getirdi.

Piyasanın gelişimini takip etmekle kalmayıp, piyasayı şekillendirmek. Bill Gates’in ve Microsoft’un sloganı ‘’We set the standards’’ (standartları biz koyarız). Microsoft’un tarihi bu slogana uyan çeşitli örneklerle dolu. Örneğin, kişisel bilgisayarlarda kullanılan programlama dili konusunda Microsoft’un ürünü Basic bir standarttı. DOS işletim sistemi ve daha sonraları ürettiği Windows işletim sistemi piyasadaki en yaygın ürünler oldu. Bütünleşik ürünler için ortamın daha olgunlaşmadığını düşündüğünde biribirinden ayrı çalışan ürünler üretti ve rakiplerinin bütünleşik ürünlerini bunlarla alt etti. Sonra koşullar olgunlaşınca bu sefer Office benzeri bütünleşik ürünler üretip rakiplerinin tek tek çalışan, bir arada çalışamayan ürünlerini bir daha alt etti.

Odaklanmak. Microsoft, yazılım alanında çalışan bir şirket. Cirosunun yüzde doksandan fazlası yazılımdan geliyor. Yazılımın yanı sıra mouse, oyun kumanda cihazı, ses kartı gibi donanımlar da üretiyor ama bunlar ağırlıkla Microsoft’un yazılım teknolojilerini desteklemek için üretiliyor. Bill Gates, başka şirketlerin yaptığı gibi faaliyet alanlarını dağıtmıyor, en iyi olduğu alanda odaklanıyor.

Alçak gönüllü bir yaşam sürmek. Rakiplerinin hemen hepsinin özel uçağı, özel yatı vs. olmasına karşın Bill Gates oldukça sade bir hayat sürüyor. Cimri denilebilecek kadar eli sıkı. Buna ilişkin çok anekdot anlatılır: Örneğin, gittiği otelin park yeri parasını pahalı bulunca uzun bir sure parasız bir park yeri araştırmış. Kiraladığı arabayı kullanmadığı süreler için başkalarına bir daha kiralayarak değerlendirmeye çalışmış. Uzun bir süre uçakların hep ekonomik sınıfında yolculuk yapmış. Bill Gates’in hayatındaki en pahalı şey yaklaşık 60 milyon dolarlık evi. Bu eve bu kadar para harcamasının nedeni, lüks bir evde yaşama isteğinden daha çok, geleceğin evi nasıl olmalı cinsinden bir tartışma yaratmak, kavramlar geliştirmek, Microsoft’un ürünlerini test etmek. Buna karşın rakibi Oracle’ın başkanı Larry Ellison’ın bir yatı, uçağı ve hatta bir adet de Amerika’da uçuramadığı savaş uçağı var.

Bir başka örnek, Microsoft’u birlikte kurduğu arkadaşı Paul Allen. Paul Allen’ın uçağı, yatı, jet sosyeteden sevgilileri var ve pahalı partileriyle tanınıyor. Allen geçtiğimiz yıllarda verdiği bir parti için tam 10 milyon dolar harcamıştı. Bill Gates’e niçin uçağı, yatı vb. lükslerinin olmadığı sorulduğunda şöyle yanıt veriyor: Öyle yaşarsam öyle düşünmeye başlarım ve şimdikinden çok farklı bir kişiliğe sahip olurum. Yeterince çalışamam, yeterince üretemem diyerek aslında Bill Gates’in farklı bir liderlik özelliğine sahip olduğunu belirtiyor (Faruk,2007:45).

7.2. Mahatma Gandhi’nin Dönüşümcü Liderliği

Günyol’a göre Dönüşümcü liderliğe en iyi örnek olabilecek bir hayat hikayesi şöyle belirtilmiştir. Şiddet göstermeme, inancımın birinci maddesidir. Aynı zamanda o, benim itikadımın da son maddesidir. 1869 yılında doğdu.Bu sözlerin sahibi olan Hintli pasifist siyasetçi ve düşünce adamı Gandhi, İngiliz sömürgeciliğine karşı Hint milli hareketinin, 1919-48 yılları arasındaki en önemli lideriydi.

1869’da Porbandar’da Vaşiya kastından bir ailenin oğlu olarak doğan Mohondas Karamçand Mahatma Gandhi, 1888-91 yılları arasında Londra’da hukuk öğrenimi gördükten sonra, iki yıl Bombay ve Rackot kentlerinde avukatlık yaptı. 1893-1914 yılları arasında Güney Afrika’da avukat olarak çalıştı.

Burada ırkçı Apartheid rejiminin ırk ayrımı politikalarına maruz kalan Hintli göçmen işçilerin haklarının savunucusu durumuna yükseldi. Gandhi’nin Güney Afrika’da geçirdiği yıllarda oluşturduğu ‘ideoloji’sinin temellerini, şiddet karşıtlığı, sivil itaatsizlik, pasifizm, uzlaşmacılık, çilecilik, Asya milliyetçiliği, Hinduizm akımının dinsel mistik öğeleri,dinlere saygı ve teknoloji karşıtlığı oluşturur.

Hindistan’da olduğu yıllar boyunca İngiliz emperyalizmine karşı pasif ve uzlaşmacı bir çizgi izleyen Gandhi, gerçekleşen birçok yığınsal milli bağımsızlıkçı ve emekçi eylemlerinden doğan kurtuluş fikrini, olgun bir fikir olarak görmedi. Arap ürünlerini boykot, sivil itaatsizlik gibi eylemler gerçekleştiren Gandhi, ayaklanmaya ve ulusal kurtuluş için savaşa karşı oldu. Birinci Dünya Savaşı’nda İngilizler için asker toplamak en büyük hatalarından biri olmuştur. 30 Ocak 1948’de radikal ve milliyetçi bir Hintli tarafından gerçekleştirilen bir suikastla öldürüldü (Günyol,2001:20).

BÖLÜM IV

8. LİDERLİK ALGILAMALARINDA, DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK STİLİNE
YÖNELİK PETROL RAFİNAJ SEKTÖRÜNDE UYGULAMALI ALAN
ÇALIŞMASI

8.1. Çalışmanın Amacı

İşletmelerde ve uygulamanın yapıldığı petrol rafinaj sektöründe, örgüt ve kültür değişimini gerçekleştirmek için dönüşümcü liderliğin rolünü ve çalışanlar üzerinde ne ölçüde etkili olduğunu ölçmek çalışmanın ana amacını oluşturmaktadır.

8.2. Çalışmanın Yöntemi, Rensis Likert’in Yönetim Teorisi

Hyman bu ölçüm sistemi ile ilgili özellikle endüstriyel işletmelerin liderlerinin hayalgüçleri ve misyonlarını nasıl değerlendirildiğine yönelik bilgileri şöyle yorumlamaktadır. Dr. Rensis Likert özellikle sanayi ile ilgili üretim yapan endüstriyel firmalarında, insan davranışları ile ilgili bir çok araştırma yapmıştır. Likert, farklı örgüt tipleri ve liderlik stilleri ile ilgili bir çok bilgi toplamış ve aşağıda belirtilen konularda etkin olmuştur.

a) Maksimum verimliliğe ulaşmak,
b) Çalışanların becerilerini ortaya çıkarmak,
c) Etkili çalışma grupları oluşturmak,

1947’de Rensis Likert başkanlığında Michigan Üniversitesinde yapıldı, Birbiri ile ilgi olan ve Örgütsel etkinliğin artmasına neden olan Liderlik özelliklerini inceledi. Grup üyelerinin tatmini ve grup verimliliğinin arttırılmasında liderin önemi belirlemeyi amaçlanmıştır. Sonuçta iki lider davranışı belirlenmiştir; Kişiye yönelik ve İşe yönelik davranışlar. Kişiye yönelik Liderde; İş görenlerin kişisel ihtiyaçlarının karşılanması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, İşe yönelik Liderde; Grup üyelerinin çalışmalarını yakından kontrol edilmesi, Otoritenin kullanılması Grubu belirlenmiş ilke ve normlara yöre yönetilmesidir (Hyman, 1954:12).

8.3. Çalışma Alanı, Petrol Rafinaj Sektörü ile İlgili Genel Bilgiler

Bir şirketin değeri, insan sermayesi ile de ölçülebilmektedir. Petrol rafinaj sektöründe yetiştirilmesi beş ile on yıl arasında bir süre gerektiren nitelikli, deneyimli, eğitilmiş personel unsuru, ülke ekonomisi, ülke güvenliği ve toplum hayatı bakımından son derece önemli tesisler olan rafinerilerimizin karlı, verimli ve güvenli şekilde çalıştırılmasında büyük önem taşımaktadır.
Türkiye enerji sektörünün lider kuruluşu olan ve dünya klasında bir rafineri şirketi vizyonunu benimseyen TÜPRAŞ’ın tüm işletmelerinde, Avrupa Birliği normlarına uygun, çevre ve insan sağlığı yasalarıyla uyumlu, düşük maliyetli kaliteli ürün elde etmeyi amaçlar.
Tüpraş, yıllık 28,1 milyon ton’luk rafinaj ve 50 bin ton’luk petrokimya kapasitesinin yanı sıra (% 40 paya sahip olduğu) Opet ve (% 79,98 pay ile) DİTAŞ ortaklıklarıyla yarattığı katma değer ve cirosuyla ülkemizin en büyük sanayi şirketidir.
Bugün hem pazar payı hem kurumsal güvenilirliği hem de üretim kompleksleri ve ortaklıklarıyla entegre petrol şirketine dönüşen Tüpraş’ın kökleri, 1961 yılında Amerikan Caltex tarafından kurulan İPRAŞ’a (İstanbul Petrol Rafinerisi A.Ş.) kadar uzanmaktadır. Kamu İktisadi Teşekkülleri’nin daha verimli çalışmalarını sağlamak amacıyla yapılan düzenlemeler kapsamında, İPRAŞ ve kamuya ait diğer 3 rafineri, 1983 tarihinde Tüpraş çatısı altında toplanmıştır.
Rafinerilerin teknik derecelendirilmesinde kullanılan önemli bir gösterge olan Nelson Kompleksite Endeksi’ne göre Tüpraş’ın mevcut rafineri kompleks itesi hali hazırda Fransa’nın Akdeniz kıyılarındaki rafinerilerinin kompleks itelerine eşittir. Tüpraş’ın halen 7,08 düzeyinde olan rafineri kompleksitesi, 5,95 olan Akdeniz Rafineri Kompleksitesi’nin üzerindedir. Avrupa Birliği ile entegrasyon amacına yönelik olarak devam eden Tüpraş yatırımları tamamlandığında, rafineri kompleksitesi 7,25 düzeyine çıkacak ve Akdeniz’in yüksek kompleksitesine sahip olan rafinerilerin düzeyine ulaşacaktır. (www.tupras.com.tr)

9. PETROL RAFİNAJ SEKTÖRÜNDE UYGULAMALI ALAN ÇALIŞMASI İLE
İLGİLİ BULGULAR


İzmir ili Aliağa ilçesi petrol rafinaj sektöründe çalışan kapsam içi ve kapsam dışı personelin değişime veya dönüşüme ne kadar yatkın olduğu, üst amirleri veya bağlı bulundukları yönetim sisteminin ne kadar dönüşümcü olduğu yapılan 20 soruluk anket’ e katılım oranında amaçlanmıştır.

Katılımcıların;
I. Sendikalı olup olmama durumları,
II. Yaş aralık durumuna ve
III. Cinsiyet durumuna,

göre gruplandırma yapılarak değerlendirme yapılmıştır. Yapılan tüm değerlendirilmeler SPSS programına, Anket sonuçları veya dataları girilerek yapılmıştır. SPSS programı analiz sistemi de kullanılarak yorumlara katkıda bulunulmuştur.

Araştırmada temel olarak yanıt aranan sorular şunlardır:

 Araştırmaya katılım gösteren çalışanlar(teknisyen,mühendis ve Baş mühendis) işlerinde üst amirleri ve yöneticileriyle birlikte değişimden ne kadar memnuniyet duymaktadırlar veya ne kadar değişimcidirler?
 Araştırmaya katılanlar ile ilgili yaş,sendikalı olup olmama ve cinsiyet durumlarına göre ne kadar ve hangi oranda dönüşümcüdürler?

9.1. Dönüşümcü Liderlik Anket Ölçeği ile İlgili Bulgular

Grup istatikleri

Ünvan Sayı,N Ortalama Standart sapma Std. Hata ortalaması
ortalama beyaz yaka, 32 3,4797, 0,46226, 0,08172
mavi yaka, 103 3,6990, 0,74043, 0,07296

Tablo 2: Grup istatik değerlendirme tablosu

Grafik 1: Ankete katılan kişi sayısı

Tablo 1 ‘de görüldüğü gibi, Petrol rafinaj sektöründe yapılan anket çalışmalarında 32 beyaz yaka, 103 mavi yaka personel üzerinden yapılmıştır. Burada adı geçen beyaz yaka personelinin ünvanları Mühendis, Şef ve Başmühendis olarak tanımlanmaktadır. Mavi yaka personeli ise sendikalı pozisyonalrında teknisyen ünvanı ile çalışmaktadırlar.

Standart sapma genel olarak niceliksel ölçekli sayılar için en çok kullanılan verilerin ortalamaya göre yayılmasını gösteren bir istatiksel ölçüdür. Eğer bir çok veri ortalamaya yakın ise, standart sapma değeri küçüktür; eğer birçok veri ortalamadan uzakta yayılmışlarsa standart sapma değeri büyük olur (tr.wikipedia.org/wiki/Standart_sapma, 20.01.2011).

Yukarıda belirtilen ifadelere göre beyaz yaka personelinin standart sapma değeri 0.46226, mavi yaka personelinin standart sapma değeri ise 0.74043 olduğuna göre, beyaz yaka persoenli ortalmaya yakın bir veri ile ankete katılmıştır. Mavi yaka personel ise ortalamadan uzak bir veri ile ankete katılmıştır.


Bağımsız Örnek Test modeli
Eşdeğer değişkenler için
Levene Testi Ortalamaların eşitliği için t-test modeli
F Sig. T Df Sig. (2-tailed) Ortala ma Fark, Std. hata Farkı 95% güvenirlik durumu
Düşük, Yüksek, düşük, Yüksek, düşük, Yüksek, Düşük, yüksek, Düşük,
Ortalama Eşdeğer değişkenlerin varsayımları 7,431, 0,007, -1,580, 133 0,116 -0,219, 0,139, -0,494, 0,055,
Varsayılamayan eşdeğer değişkenler, -2,002, 83,912, 0,048, -0,219, 0,110, -0,437, -0,001,

Tablo 3 : Bağımsız örnek test tablosu

Bağımsız T-testi farklı iki grup arasındaki farkları görmek için yapılan bir test modelidir. Levene test modeli verilerin değişken homojenliğini ölçmek için kullanılır. Eğer significance değeri 0.05 değerinden küçük ise değişkenler ile ilgili parametrik test kullanılamaz. Genellikle parametrik olmayan test bu değişkenler için kullanılabilir. Levene testi içinde significance değeri 0.007 olması nedeniyle T-test modeliyle ilgili değişkenlerin ilişkisi değerlendirilemez.

Olayların Anket çalışma özetleri

N %
Olay Geçerli; 134 99,3
Değerlendirilmeyen
1 0,7
Toplam; 135 100,0

Tablo 4: Anket olay özeti, prosedürdeki tüm değişkenlere
temel alınan bilgiler tablosu.

Tablo 3’te belirtildiği gibi anket çalışması 135 kişi üzerinden yapılmıştır. Geçerli anket sayısı 134, geçerli olmayan veya değerlendirilmeyen olay sayısı 1 olarak tespit edilmiştir. Gerçekleşme olay yüzdeleri tablo 3’te verildiği gibi %99,3 olarak ölçülmüştür.

Anket güvenirlik istatisitiği

Cronbach’s Alpha N, madde ve soru saysı
0,945 20

Tablo 5: Anket doğruluk oranı tablosu

Cronbach’s Alpha psikometrik test ölçümlerinde Güvenirliği temsil eden bir parametredir. Bu değer 1’ e ne kadar yakınsa doğruluğu ve güvenirliği o kadar yüksektir. Tablo 4’te belirtildiği gibi Cronbach ‘s Alpha değeri 0.945 olarak SPSS’de ölçülmüştür. Yapılan anket değerlendirme çalışmasının sonuçlarının kendi içinde doğruluğunun yüksek olduğunu göstermektedir.
Cronbach’s α aşağıda belirtildiği şekilde formulize edilmiştir.


(Cronbach, 1951:334)
Tablo 5’te dönüşümcü liderlik ölçüm araçları için elde edilen α katsayılarının oldukça yüksek olduğu görülmektedir. Bulgular Tablo 5’de çalışmanın bağımlı ve bağımsız değişkenleri için elde edilmiştir.

Petrol rafinaj sektörü olan işletmede yapılan anket’te kullanılan sorular aşağıda belirtildiği gibi sorulmuştur.(Communalities)

Sorular(Q1-Q20) Başlangıç,referans (Initial) Ekstraksiyon, Korelasyon katsayısı(Extraction)
Bağlı bulunduğum yönetici işletmenin veya bölümün amaçlara ulaşacağina inandığını ve güvendiğini ifade eder. 1,000 0,634
Bağlı bulunduğum yönetici zorluklar karşısında yılmaz. 1,000 0,750
Böyle bir yöneticiye sahip olduğum için gurur duyuyorum. 1,000 0,739
Bağlı bulunduğum yöneticinin ahlaki standartlar yönünden iyi bir model olduğunu düşünüyorum. 1,000 0,585
Bağlı bulunduğum yönetici mesleki değerlerden sık sık söz eder. 1,000 0,549
Bağlı bulunduğum yöneticinin saygı duyulan biri olduğuna inanıyorum. 1,000 0,626
Yöneticimin ilişkilerinde kendine güvenen, güçlü bir kişiliği olduğuna inanıyorum. 1,000 0,615
Yöneticim “Ben gidiyorum var mı gelen?” dediğinde tüm astların onu izleyeceğine inanıyorum. 1,000 0,571
Astlarını önemli konular hakkında bilinçli olmaya teşvik eder 1,000 0,523
Bağlı bulunduğum yönetici olumlu ve pozitif konuşmayı tercih eder. 1,000 0,448
Yöneticim astlarına güven telkin eder, onları cesaretlendirir. 1,000 0,636
Yöneticim problemleri çözerken tüm alternatifleri defalarca gözden geçirir. 1,000 0,485
Bağlı bulunduğum yönetici günlük sorunlarla ilgili olarak, işgörene farklı görüş açıları önerir. 1,000 0,505
Bağlı bulunduğum yönetici astlarının mesleki konularla ilgili farklı bakış açıları geliştirmeleri yönünde teşvik eder. 1,000 0,508
Bağlı bulunduğum yönetici kendini geliştirmek yönünde ilgi duyduğu alanların dışındaki konulara da zaman ayırmaktadır. 1,000 0,449
Bağlı bulunduğum yönetici çalıştığı kişilerin güçlü taraflarına odaklanır ve kendilerine destek olur. 1,000 0,637
Bağlı bulunduğum yönetici astlarının hepsini birlikte ele almaz, her birine ayrı bir davranış şekli belirler. 1,000 0,396
Bağlı bulunduğum yönetici astlarını geliştirmek için onlara yol gösterir ve onları eğitir. 1,000 0,671
Bağlı bulunduğum yönetici astlarına işlerini yapmak için yeni yollar önerir. 1,000 0,464
Bağlı bulunduğum yönetici astlarının kişisel arzu, ihtiyaç ve yeteneklerini, astlarıyla olan ilişkilerinde hep göz önünde bulundurur. 1,000 0,619

Tablo 6: Ekstraksiyon metodu, komponenet analiz parametreleri.

Tablo 6 ‘te Korelasyon katsayısı örnek anket uygulama sorularında dalgalı bir trend göstermektedir. Anket uygulamalarında sorulan tüm soruların ekstraksiyon faktör analiz değeri 0.5’ten büyük olmalıdır.

Ekstraksiyon korelasyon katsayısı tablosunda işletmelerde dönüşümcü liderlik analizi için Q1’den Q20’ye kadar toplam yirmi soru sorulmuştur. Tablo 6 faktör analiz soruları incelendiğinde, Q19 sorusunun ’’ Bağli bulunduğum yönetici astlarına işlerini yapmak için yeni yollar önerir.’’ Faktör analiz değeri 0.464, Q17 sorusunun ‘’ Baglı bulunduğum yönetici astlarının hepsini birlikte ele almaz, her birine ayrı bir davranış şekli belirler.’’ Faktör analiz değeri 0.396, Q15 sorusunun ‘’ Bağlı bulunduğum yönetici kendini geliştirmek yönünde ilgi duyduğu alanların dışındaki konulara da zaman ayırmaktadır.’’ Faktör analiz değeri 0.449, Q12 sorusunun ‘’ Yöneticim problemleri çözerken tüm alternatifleri defalarca gözden geçirir.’’ Faktör analiz değeri 0.485, Q10 sorusunun ‘’ Bağlı bulunduğum yönetici olumlu ve pozitif konuşmayı tercih eder.’’ Faktör analiz değeri 0.448 olarak ölçülmüştür.

Sonuç olarak, tablo 6’te sorulan yirmi tane anket sorularından yukarıda da söz edildiği gibi beş tane sorunun faktör analiz değeri 0.5’ten küçük çıktı. Bu nedenle belirtilen beş soru için değişimci ve dönüşümcü liderlik moduna uygun değildir. Geri kalan on beş soru dönüşümcü liderlik analizine uygun yanıtlar vermişlerdir. Bu nedenle petrol rafinaj sektöründeki mavi yaka ile beyaz yaka personelinin anket sorularına göre %75 oranında faktör analizi başarılı olmuştur.

Toplam Değişkenlerin Tanımlanması
Faktör Başlangıç Eigen değerleri Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Toplam % değiş. Biriken % Toplam % değiş. Biriken % Toplam % değiş. Biriken %
1 9,964 49,819 49,819 9,964 49,819 49,819 7,305 36,523 36,523
2 1,447 7,234 57,052 1,447 7,234 57,052 4,106 20,529 57,052
3 0,943 4,717 61,769
4 0,904 4,518 66,287
5 0,808 4,038 70,325
6 0,752 3,759 74,083
7 0,700 3,501 77,584
8 0,621 3,106 80,691
9 0,555 2,776 83,466
10 0,452 2,259 85,725
11 0,434 2,170 87,896
12 0,392 1,961 89,857
13 0,362 1,812 91,669
14 0,332 1,660 93,329
15 0,318 1,589 94,917
16 0,277 1,383 96,301
17 0,228 1,138 97,439
18 0,200 1,002 98,441
19 0,169 0,845 99,287
20 0,143 0,713 100,000


Tablo 7: Ekstraksiyon metodu, komponenet analizinin prensipleri

Tablo 7’da belirtilen Eigen analiz parametreleri, Eigen değişken faktörün %50’nin altında olmaması gerekmektedir. Bazı araştırmacılar Eigen değişken faktörün %90 olması durumunda yeterli olduğunu vurgulamaktadırlar. Eigen değerleri değişkenlerin faktörüdür. Çünkü korelasyon matriksinde analiz faktörleri buna göre belirlenmektedir. Değişkenlerin standartlaştırılması gerekmektedir. Buna bağlı olarak her değişken bir’in değişkeni olarak ortaya çıkmaktadır.

Grafik 2:Faktör numarasına göre Eigen değerler trendi

Grafik 1’de, tablo 7’da hesaplanan Eigen değerleri faktör numarasına göre azaldığı görülmektedir.

Sonuç olarak, her başarılı faktör’de Eigen değeri bir öncekine göre daima küçük olmalı veya hesaplanmalıdır. Analiz tablosunda ikinci Eigen değeri ise 1.447 ‘dir. Tabloda yirmi değişken belirlenmiştir. Lineer olarak faktör düşüşü tespit edilmiştir. Bu durumda değişimci liderlik analizi adı geçen işletmede uygulanabilmektedir.

9.2. Dönüşümcü Liderlik Anket’ine Katılan Kişilerin Cinsiyet Durumuna Göre
Değerlendirilmesi

Anket grup istatistiği

Cinsiyet N Ortalama Standart Sapma Std. Hata ortalaması
Ortalama Kadın 16 3,8625 0,44777 0,11194
Erkek 119 3,6181 0,71229 0,06530

Tablo 10 : Anket grup istatisitiği (T-test)

Anket çalışmasına tablo 9’da gösterildiği gibi 16 kadın ve 119 erkek çalışan katılmıştır. Yukarıda da söz edildiği gibi, eğer birçok veri ortalamaya yakın ise, standart sapma değeri küçüktür;


Grafik 3 : Ankete katılan kadın ve erkek sayıları

Eğer birçok veri ortalamadan uzakta yayılmışlarsa standart sapma değeri büyük olur. Buna göre kadınlar için standart sapma değeri 0,44777 olduğundan ortalamaya daha yakındır. Erkekler için standart sapma değeri ise 0,71229 olarak hesaplandığından, ortalamadan uzaktır. Bu sonuçlara göre toplam katılımcı verilerine göre kadınlar dönüşümcü liderlik kriterlerini daha iyi takip edebilmektedir.

Bağımsız Örnek Test modeli
Eşdeğer değişkenler için
Levene testi Ortalamaların eşitliği için t-test modeli
F Sig. T Df Sig. (2-tailed) Ortalama Fark Std. hata Farkı 95% Güvenirlik fark, düşük, Yüksek, Düşük, Yüksek, düşük, Yüksek, düşük, yüksek Düşük
Ortalama Eşdeğer değişkenlerin varsayımları; 5,796, 5,7962, 1,335, 133 0,184, 0,244 0,183 -0,118 0,607
Varsayılamayan eşdeğer değişkenler; 1,886, 26,553, 0,070, 0,244, 0,130, -0,022, 0,511,

Tablo 11: Bağımsız örnek test modeli tablosu

Levene test modeli verilerin değişken homojenliğini ölçmek için kullanılır. Eğer significance değeri 0.05 değerinden küçük ise değişkenler ile ilgili parametrik test kullanılamaz. Genellikle parametrik olmayan test bu değişkenler için kullanılabilir. Levene testi içinde significance değeri 0.007 olması nedeniyle T-test modeliyle ilgili değişkenlerin ilişkisi değerlendirilemez.


9.3. Dönüşümcü Liderlik Anket’ine Katılan Kişilerin Sendikalı Olup Olmama Durumuna
Göre Değerlendirilmesi

Ankette kullanılan komponentlerin(beyaz yaka, mavi yaka) Matriksi

Değişken Komponentler

Mavi yaka Beyaz yaka
Baglı bulunduğum yönetici işletmenin veya bölümün amaçlara ulaşacağına inandığını ve güvendiğini ifade eder. 0,502 0,618
Bağlı bulunduğum yönetici zorluklar karşısında yılmaz. 0,558 0,662
Böyle bir yöneticiye sahip oldugum için gurur duyuyorum. 0,823 0,247
Bağlı bulunduğum yöneticinin ahlaki standartlar yönünden iyi bir model olduğunu düşünüyorum. 0,761 0,072
Bağlı bulunduğum yönetici mesleki değerlerden sık sık söz eder. 0,735 -0,097
Bağlı bulunduğum yöneticinin saygı duyulan biri olduğuna inanıyorum. 0,773 0,171
Yöneticimin ilişkilerinde kendine güvenen, güçlü bir kişiliği olduğuna inanıyorum. 0,785 -0,003
Yöneticim “Ben gidiyorum var mi gelen?” dediğinde tüm astlarýn onu izleyeceğine inanıyorum. 0,746 -0,118
Astlarını önemli konular hakkında bilinçli olmaya teşvik eder 0,723 -0,013
Bağlı bulunduğum yönetici olumlu ve pozitif konuşmayı tercih eder. 0,661 -0,108
Yöneticim astlarına güven telkin eder, onları cesaretlendirir. 0,783 -0,151
Yöneticim problemleri çözerken tüm alternatifleri defalarca gözden geçirir. 0,692 -0,074

Tablo 14: 25 yaş altı anket sonuç değerlendirme tablosu (b)

Tablo 13’te belirtilen farklı parametrelerin tanımları aşağıda verilmiştir. Harmonik Ortalama, Değişkenlerin tersinin aritmetik ortalamasının tersidir. Değişkenlik ölçüleri olarak varyans, standart sapma ve standart hata sayılabilir. Standart sapma, varyansın kareköküne eşittir. Standart hata, hesaplanan ilgili istatistiğin örnekten örneğe göstereceği değişkenliği tanımlamaktadır.

Kurtosis değeri, sıfıra yakın bir değer olarak tespit edilmesi durumunda, biçimsel olarak normal bir ölçüm sonucudur, eğer bu değer negatif ise mormal’den daha zayıftır, eğer bu değer pozitif ise normal’den daha kalın bir değerdedir. Tablo 13’te Kurtosis değeri -0,452 olarak hesaplanmıştır. Bu nedenle 25 yaş altı çalışanların dönüşüme ve değişime nasıl baktığını sorgulamaktadır. Tablo 13 incelendiğinde 25 yaş altı çalışanların tamamı mavi yakalı ve sendikalıdır. Aynı zamanda normal’den daha fazla bir davranış biçimi sergilemiştir.
Unvan moduna göre ise anket sonucu birbirine çok yakın değişkenlik göstermektedirler.

Harmonik ortalama, toplam sütununa göre 69,262 olarak ölçülmüştür. Medyan ve ortalama değerleri ise 73,6 ve 75,5’dir. Değerler birbirlerine yakın olarak çıkması, bunun sonucu olarak uygun bir hesaplama olarak görülmektedir. Harmonik ortalama, yaş sütununa göre 24,25 iken medyan ve ortalama değerleri sırası ile 25 ve 24,29 olarak hesaplanmıştır.

Tablo 13 değişken verileri incelendiğinde, çalışmaya katılanların tamamı mavi yakalıdır. Bu duruma göre dönüşümcü liderlik kriterlerine uygun yöneticiler ve değişime sürekli açık olan bir politikası karşımıza çıkmaktadır.

26-30 Yaş arası anket olay değerlendirme sonuçları

Olaylar
Ankete dahil olanlar Anketin dışında kalanlar Toplam
N yüzde N yüzde N Yüzde
Yaş 69 100,0% 0 0,0% 69 100,0%

Tablo 15: 26-30 yaş arası anket sonuç değerlendirme tablosu (a)
26 ve 30 yaş arası katılım sayısı 69 kişi ve tamamı çalışmaya katılmıştır. Anket çalışması dışında kimse mevcut değildir.

26-30 Yaş arası anket değerlendirme sonuçları

Yaş Unvan Cinsiyet Toplam Ortalama
1 27 beyaz yaka Erkek 83,00 4,15
2 28 beyaz yaka Kadın 76,00 3,80
3 29 beyaz yaka Kadın 80,00 4,00
4 29 beyaz yaka Erkek 62,00 3,10
5 26 beyaz yaka Kadın 85,00 4,25
6 28 beyaz yaka Erkek 85,00 4,25
7 29 beyaz yaka Erkek 78,00 3,90
8 30 beyaz yaka Erkek 76,00 3,80
9 29 mavi yaka Erkek 76,00 3,80
10 26 mavi yaka Erkek 68,00 3,40
11 27 mavi yaka Erkek 65,00 3,25
12 27 mavi yaka Erkek 96,00 4,80
Tablo 16 : 26-30 Yaş arası anket sonuç değerlendirme tablosu

Tablo 16 ‘da 26 ve 30 yaş grubu arasındaki çalışanlardan yedi tanesi kadın, bu kadınlarda dört tanesi sendikalı ve mavi yakalıdır, geri kalan üç kadın ise beyaz yakalı olarak çalışmaktadır. Harmonik ortalama değeri, cinsiyet parametresine göre 1,88, ortalama değeri ise 2 olarak hesaplanmıştır. Bu iki grubun dönüşümcü liderliğe bakışı paralel olarak görülmektedir.

Tablo 16 değişken verileri incelendiğinde, çalışmaya katılanların sekiz tanesi beyaz yaka, geri kalan 61 tanesi mavi yakalıdır. Bu duruma göre dönüşümcü liderlik kriterlerine uygun üst yöneticiler ile teknisyen grubunun dönüşümcü liderliği ve değişime sürekli açık olan bir firma politikası karşımıza çıkmaktadır.
31-40 yaş arası anket değerlendirme

Durumlar
Hesaplama içinde
kalanlar Hesaplama dışında kalanlar Toplam
N yüzde N Percent N Yüzde
Yaş 33 100,0% 0 0,0% 33 100,0%

Tablo 17: 31-40 yaş arası anket değerlendirme tablosu(a)

Tablo 17’ e göre 31 ve 40 yaş arası çalışmaya katılanların sayısı 33 kişidir. Çalışmaya katılanların tamamı değerlendirmeye alınmıştır.

31-40 yaş arası anket değerlendirme(b)

Yas Ünvan Cinsiyet Toplam Ortalama
1 40 beyaz yaka erkek 56,00 2,80
2 36 beyaz yaka erkek 73,00 3,65
3 37 beyaz yaka erkek 66,00 3,30
4 32 beyaz yaka kadın 75,00 3,75
5 35 beyaz yaka erkek 68,00 3,40
6 38 beyaz yaka erkek 65,00 3,25
7 37 beyaz yaka erkek 73,00 3,65
8 36 beyaz yaka erkek 64,00 3,20
9 40 beyaz yaka erkek 61,00 3,05
10 32 beyaz yaka kadın 80,00 4,00
11 33 beyaz yaka erkek 69,00 3,45
12 31 beyaz yaka erkek 75,00 3,75
13 32 beyaz yaka erkek 67,00 3,35
14 38 beyaz yaka kadın 79,00 3,95
15 38 beyaz yaka kadın 77,00 3,85
16 32 mavi yaka erkek 45,00 2,25
17 34 mavi yaka erkek 82,00 4,10
18 33 mavi yaka erkek 57,00 2,85
19 35 mavi yaka erkek 92,00 4,60
20 32 mavi yaka erkek 58,00 2,90
21 32 mavi yaka erkek 83,00 4,15
22 33 mavi yaka erkek 81,00 4,05
23 35 mavi yaka erkek 65,00 3,25
24 32 mavi yaka erkek 44,00 2,20
25 33 mavi yaka erkek 74,00 3,70
26 34 mavi yaka erkek 70,00 3,50
27 33 mavi yaka erkek 65,00 3,25
28 32 mavi yaka kadın 82,00 4,10
29 32 mavi yaka erkek 90,00 4,50
30 36 mavi yaka erkek 86,00 4,30
31 33 mavi yaka erkek 76,00 3,80
32 34 mavi yaka erkek 78,00 3,90
33 31 mavi yaka erkek 76,00 3,80
Total N 33 33 33 33 33
Ortalama 34,27 1,55 71,2727 3,5636
Medyan 33,00 2,00 73,0000 3,6500
Std. Sapma 2,565 ,506 11,38330 ,56917
Harmonik ortalama 34,10 1,38 69,2438 3,4622

Tablo 18: 31-40 Yaş arası anket değerlendirme tablosu (b)

Harmonik ortalama, toplam sütununa göre 69,24 olarak ölçülmüştür. Medyan ve ortalama değerleri ise 73 ve 71,2’dir. Değerler birbirlerine yakın olarak çıkması ve bunun sonucu olarak uygun bir hesaplama olarak görülmektedir. Harmonik ortalama, yaş sütununa göre 31,10 iken medyan ve ortalama değerleri sırası ile 33 ve 34,27 olarak hesaplanmıştır.

Tablo 18 değişken verileri incelendiğinde, çalışmaya katılanların tamamı mavi yakalıdır. Bu duruma göre petrol tafinaj sektörü, dönüşümcü liderlik kriterlerine uygun yöneticiler ve değişime sürekli açık olan bir politikası karşımıza çıkmaktadır.
41 Yaş ve üzerinde olan kişilerin anket değerlendirme (a)

Durum
Ankete dahil olanlar Anketin dışında kalanlar Toplam
N yüzde N Percent N Yüzde
Yas 9 100,0% 0 0,0% 9 100,0%

Tablo 19:41 Yaş üzerinde olan kişilerin anket değerlendirme tablosu

Tablo 19’ e göre 41 yaş ve üzeri, çalışmaya katılanların sayısı 9 kişidir. Çalışmaya katılanların tamamı değerlendirmeye alınmıştır.

41 Yaş ve üzerinde olan kişilerin anket değerlendirme (b)

Yaş Toplam Ortalama Ünvan Cinsiyet
1 45 63,00 3,15 beyaz yaka Kadın
2 42 70,00 3,50 beyaz yaka Erkek
3 47 56,00 2,80 beyaz yaka Erkek
4 50 52,00 2,60 beyaz yaka Erkek
5 41 64,00 3,20 beyaz yaka Erkek
6 43 51,00 2,55 beyaz yaka Erkek
7 42 72,00 3,60 beyaz yaka Kadın
8 48 64,00 3,20 beyaz yaka Kadın
9 51 62,00 3,10 beyaz yaka Kadın
Total N 9 9 9 9 9
Ortalama 45,44 61,5556 3,0778 1,00
Std. Sapma 3,712 7,31627 ,36581 ,000
Değişken 13,778 53,528 ,134 ,000
Harmonik ortalama 45,18 60,7606 3,0380 1,00
Kurtosis -1,553 -,947 -,947 .

Tablo 20: 41 Yaş ve üzerinde olan kişilerin anket değerlendirme tablosu(b)

Harmonik ortalama, toplam sütununa göre 60,76 olarak ölçülmüştür. ortalama değeri ise 61,55’dir. Değerler birbirlerine yakın olarak çıkması ve bunun sonucu olarak uygun bir hesaplama olarak görülmektedir. Harmonik ortalama, yaş sütununa göre 45,18 iken ortalama değeri ise 45,44 olarak hesaplanmıştır.

Tablo 20 değişken verileri incelendiğinde, çalışmaya katılanların tamamı beyaz yakalıdır. Bu duruma göre dönüşümcü liderlik kriterlerine uygun üst yöneticiler ve değişime sürekli açık olan bir firma politikası karşımıza çıkmaktadır.

Yukarıda da bahsedildiği gibi Kurtosis değeri, sıfıra yakın bir değer olarak tespit edilmesi durumunda, biçimsel olarak normal bir ölçüm sonucudur, eğer bu değer negatif ise mormal’den daha zayıftır, eğer bu değer pozitif ise normal’den daha kalın bir değerdedir.

Tablo 14’te Kurtosis değeri yaş parametresine göre -1,555, toplam ve ortalama değişkenlerine göre ise -0,947(değerler aynı çıkmıştır) olarak hesaplanmıştır. Bu nedenle 41 yaş ve üstü olan çalışanların dönüşüme ve değişime nasıl baktığını sorgulamaktadır. Tablo 19 incelendiğinde 41 yaş ve üstü çalışanların tamamı beyaz yakalı ve sendikasızdır. Aynı zamanda normal’den daha zayıf bir davranış biçimi sergilemiştir. Unvan moduna göre ise anket sonucu birbirine çok yakın değişkenlik göstermektedirler.

10. TARTIŞMA, SONUÇ, ÖNERİ VE DEĞERLENDİRMELER

İşletmelerde liderlik ve dönüşümcü liderlik mekanizması, sadece en üst yönetim kademesinde yapılmaz, organizasyonun tüm kademelerinde yapılabilir. Çalışmamızın detayları incelendiğinde; uygulama, mavi yaka ve beyaz yaka çalışanlar üzerinde yapılmıştır. Mavi yaka personeli, yönetimde veya organizasyonda en alt kademede görev yapmaktadır.

Petrol rafinaj sektöründeki işletmelerde, bazı kademelerde liderler yönetimde olmadıkları için umutlarını kaybedebilirler, fakat uygulamanın yapıldığı petrol rafinaj sektöründe mavi yakalı çalışanların büyük çoğunluğu umutludurlar. Genel olarak işletmelerde sadece unvanları olmadığı için bir lider gibi davranamayacaklarını ve bu yönlerini asla geliştiremeyeceklerini düşünürler. Bu durum petrol rafinaj sektöründe koç’luk sistemi ile her bir küçük grubun başında bir lider olabileceğini düşünmektedir. Bu durum çalışanların ümitlerini, aynı zamanda motivasyonunu da arttırmaktadır.

Sonuç olarak Lankau ve Scandura bu konularda bilgilerini şu şekilde bizimle paylaşmaktadırlar. Bu tür liderler, Organizasyonda bulunduğu yerden lideri nasıl etkileyebileceğini düşünmeye başlamalıdır. Liderlik olanaklarını araştırmak ve zor görevleri üstlenmek yöneticinin farkında olmadığı sorunlara çözümler bulmak ve sonra da ona çözümlerini sunarak kendini fark ettirmesi sonuçlarını verecektir. Lider kendi olup kendi gibi davranmalıdır (Lankau ve Scandura, 2002:34).

Petrol rafinaj sektörünün, küreselleşen Pazar ekonomisinde uluslar arası rekabete dayalı politika üretebilmesi için reorganizasyon konusunun yanında aşağıda belirtilenleri çözmeye yönelik aksiyonları almalıdır.

 Dönüşüm gereksinim ihtiyaçlarını, dönüşümcü liderlerin öncülüğünde belirlemelidir.
 Değişme gereksinimlerini acilen belirlemelidir.
 Değişmeye direnen grupları tespit etmeli ve zamanında aksiyon almalıdır.

Yapılan çalışmada hem mavi yaka hem de beyaz yaka çalışanların katıldığı ve çıkan harmonik ortalamaların ve ortalamaların 69,3 ve 73,6 olarak hesaplanması, levene testi ile Aigen değerlerinin gerafik 2’de gösterildiği gibi literetürde belirtilen parametrelere göre uygun çıkması nedeniyle sürekli değişime açık olan ve nitelikli liderlere sahip olduğunu göstermektedir. Yapılan çalışmada sorulan sekizinci soruda ‘’ Yöneticim, ben gidiyorum var mı gelen, dediğinde tüm astların onu izleyeceğine inanıyorum’’ gibi sorularda olumlu yanıtların çoğunlukta olması firmanın dönüşümcü liderlerle çoğunlukta olduğunu göstermektedir.

Petrol rafinaj sektöründe dönüşümcü liderler meslektaşlarına ve iş arkadaşlarına ilgi ve özen gösterirler. Bununla birlikte işletmelerde takım çalışması ve inovasyon çok önemlidir. Lider kim olursa olsun işi yapanın takım olduğunu unutmamalıdır. Petrol rafinaj sektöründe inovasyon ve süreç iyileştirme kapsamında yeni projelerde takımdaki tüm çalışanların isimleri bulunmaktadır. Ödül sistemi bu anlamda daha da önem arzetmektedir. Bu konularda iş dağılımı yaparken dikkatli davranılmalıdır. Kişilere uygun görevler vermek onlara güven duyulduğunu gösterir. Lidere destek veren onlardır. Lider asla yalnız başına başardığını düşünmemelidir. İyi bir lider hatalardan ders çıkarmasını bilir. Bir hata yapıldığında hemen çözüm yolları üzerinde odaklanın, liderlik geçmişe takılıp kalmak ile değil sürekli ileri gitmek ile ilgilidir.
Uzlaşma, yenilik yapma ve değişme yeteneği günümüzde örgütlerin kazanması gereken en önemli özelliklerdendir. Günümüz yüksek değişim ortamında, örgütlerin rekabetçi olmaları, büyüme ve sürekliliklerini devam ettirmeleri bu yeteneklere bağlıdır.

Dönüşümcü liderler;

1. Reorganizasyon ve Organizasyonel davranışların faktörü ile satışların
arttırılmasına yönelmesi örgüt kültürü için gereklidir.
2. Takım çalışması ile kişisel ve grup performanslarını öngörmelidirler.
3. Uyum içinde çalışma, sözünde durabilen, bu nedenle turn over’ları işletmelerde
düşüren kişilerdir.
4. Dönüşümcü liderler çevreye duyarlı olmalıdır.

Petrol rafinaj sektöründe her işletmede olduğu gibi dönüşümcü liderlere engel olmaya çalışan ve değişim gereğini fark etmeyenler olabilir. Bu kişiler değişim gerektiğini fark ettikleri halde kişisel çıkarları nedeniyle karşı çıkarlar, gerekli araştırma ve hazırlıkları yapmadan değişim yapmaya çalışırlar, bu durumlar örgüt kültürünün önünde birer engeldirler.

Belirli olan bu dönüşümcü lider bu engelleri kaldırıp örgüte yeni bir vizyon kazandırabilen, bu vizyonu etkin bir şekilde herkese benimsetebilen ve hayata geçirmek için istek uyandırabilen kişidir. Değişim sürecinde oluşturulan yeni vizyon, strateji, politika ve değerlerin işgörenlerin katılımı ile hazırlanması onların kabulünü kolaylaştıracaktır. Hızla değişen ve gelişen küresel dünyada geleceğin sorunlarını şimdiden görebilecek dönüşümcü liderlere gereksinim vardır.

KAYNAKÇA

AKŞİT, H. (2008), Yönetim ve Yöneticilik, Kum Saati Yayınları, 1. Baskı, İstanbul.

ALLIX, M. NICHOLAS.(2000), “Transformational Leadership, Democratic or Despotic, Educational Management and Administration”, C.28, S.1, pp:56-87.

ATWATER, L. E. (1995). ‘’The relationship between supervisory power and organizational characteristics. Group and Organization Management’’, 20, pp:460−485.

AVOLİO, B. , BASS, B. , ve JUNG, D. (1999), ‘’Reexamining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire.’’ Journal of Occupational and Organizational Psychology, pp: 441–462.

AVOLIO, B ve YAMARINO,F. J. (2005), ‘’Transformational and Charismatic Leadership: The Road Ahead’’, Amsterdam: JAI: An Imprint of Elsevier Science. Vol. 2. pp. 67−91.

AVOLIO, B. J. (1999), ‘’Full leadership development: Building the vital forces in organizations. Thousand Oaks’’, CA, pp:27

AVOLIO,B. M., ATWATER, L. E (1996). ‘’The transformational and transactional leadership of men and women’’. Applied Psychology: An International Review, 45, pp:5−34.

AYCAN, Z. ve KANUNGO, R.(2000).“Toplumsal Kültürün Kurumsal Kültür ve insan Kaynakları Uygulamaları Üzerine Etkileri”, Edt, Zeynep Aycan, Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları Türk Psikologlar Dernegi Yayınları, SS:25-53,Ankara.

BARBUTO, J. E. (1997). Taking the charisma out of transformational leadership. Journal of Social Behavior and Personality, 12,(3), 689–697.

BANDURA, A. (1973). ‘’Aggression: A social learning analysis. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc’’.

BARANSEL, A, Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi, Avcıol basım Yayınları, 3. Baskı, SS:188-190, İstanbul

BASS, B. M. (1985), ‘’Leadership and performance beyond expectations’’, Free Press, New York.

BARLING, J., WEBER, T., ve KELLOWAY, E. K. (1996). ‘’Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes’’: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 81, pp:827–832

BERNARD, M,B ve BRUCE, A, (2004), ‘’Mind garden inc. , the full range leadership
model,MLQ(multi factor leadership), pp:6-8 Menlo Park, CA, U.S.A,

BENNIS, W. G. (2007), ‘’The challenges of leadership in the modern world: An introduction to the special issue,’’ American Psychologist, 62(1), pp: 2−5.

BASS, B.M. and STOGDILL, R.M. (1990). ‘’Handbook of Leadership’’, Theory, Research, and Managerial Applications, Free Press.

BASS, B. M. (1985), ‘’Leadership and performance beyond expectations’’, Free Press, New York.

BASS, B. M., AVOLIO, B. J. (2000), ‘’MLQ multifactor leadership questionnaire for research’’, permission set, (2nd Ed.). Redwood City, CA: Mind Garden.

BASS, B. M., RIGGIO, R. E. (2006), ‘’Transformational leadership, (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum’’ Associates Publishers.

BASS, B. M., and STEİDLMELER, P. (1999), ‘’Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior’’, Leadership Quarterly, 10(2), pp: 181−217.

BERNARD, M,B ve BRUCE, A, (2004), ‘’Mind garden inc. , the full range leadership
model,MLQ(multi factor leadership), pp:6-8 Menlo Park, CA, U.S.A,

BENNIS, W. G. (2007), ‘’The challenges of leadership in the modern world: An introduction to the special issue,’’ American Psychologist, 62(1), pp: 2−5.

BROWN, M , TREVINO, L, ve HARRISON, D. A. (2005), ‘’Ethical leadership: a social learning perspective for construct development and testing’’, Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 97, pp:117−134.

BROWN , M., and TREVINO, L. K. (2006), ‘’Socialized charismatic leadership, values congruence, and deviance in work groups’’. Journal of Applied Psychology, 91, Kanada 954−962.

BOAS, S, 1999, “An Evaluation of Conceptual Weaknesses in Transformational and Charismatic Leadership Thearies”, Leadership Quarterly, 10,pp. 285–306.

BONO, J. E., JUDGE, T. (2004). Personality and transformational leadership and transactional leadership: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901−910, Amerika.

BURNS, J. M. (1978), ‘’Leadership. New York’’, Harper ve Row, Amerika

CARL, H, (1965), ‘’The Value and Dignity of Human Beings As a Basis of Industrial Cooperation, KARL,E. ETTINGER, ‘’Internationanal Handbook of Management’’, McGraw Hill Book Company , PP:30, New York.

CARLESS, S. A. (1998), ‘’Assessing the discriminant validity of transformational leadership behaviour as measured by the MLQ’’ Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, 353–358.

CHAN, D. (1998). Functional relations among constructs in the same content domain at different levels of analysis: A typology of composition models. The Journal of
Applied Psychology, 83, pp:234−246.Gallen, Switzerland.

CHIN,W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modeling. In G. A. Marcoulides (Ed.), Modern methods for business research (pp. 295−336).Mahwah, NJ: Erlbaum.

CIULLA, J. B. (1998). Leadership ethics: mapping the territory. In J. B. Ciulla (Ed.), Ethics, the heart of leadership, pp: 3−26, London: Quorum Books. England.

CLEMENT, G. (1996). Care, autonomy, and justice. Boulder, CO: Westview Press, A Division of HarperCollins Press, Inc.

CHIN, W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modeling. In G. A. Marcoulides (Ed.), Modern methods for business research,pp: 295−336.

CHOW, C., SHIELDS, M., WU, A. (1999). The importance of national culture in the design of management controls for multi-national operations. Accounting, Organizations and Society, 24, pp:441−461. Amerika.

CRONBACH, L. J. (1951). ‘’Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika’’, 16(3), pp: 297-334

ÇAKAR, U, ARBAK,Y.(2005), "Trends in Ethical Decision Making: The Effect of Business Education," 13 National Management and Organization Congress, Marmara University.

DAFT, R. L. (2001). Organization theory and design. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing.

DAVID, L,C. (1965), ’’The Transference of Management techniques’’, KARL,E. ETTINGER, ‘’Internationanal Handbook of Management’’, McGraw Hill Book Company , pp:70-73, New York.

DERRY, R. (2006). Care, ethics of. In C. Cooper (Series Ed.), C. Argyris and W. H. Starbuck (Advisory Eds.), and P. H. Werhane ve R. E. Freeman (Vol. Eds.), The Blackwell Encyclopedia of Management, (2nd Ed). (pp. 65–68). Malden, MA: Blackwell Publishing Ltd. England.

DESSLER, G, (2001), Management. Prentice Hall: New Jersey.

DONGIL, D, JUNG, ANNE WU, CHEE, W. CHOWC, C, J. M, NAHAVANDI, A. (1996), ‘’Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs’ transformational leadership on firm Carmines.’’

DEN HARTOG, D. N, VAN MUIJEN, J. J, and KOOPMAN, P. L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, pp:19–34.

DRATH, W. H. (2001). The deep blue sea: Rethinking the source of leadership. San Francisco: Jossey–Bass.

DVIR, T, ve SHAMIR, B. (2003). Follower developmental characteristics as predicting transformational leadership: A longitudinal field study. The Leadership Quarterly, 14, 327–344.

DVIR, T., EDEN, D., AVOLIO, B. J., and SHAMIR, B. (2002). Impact of transformational leadership on follower development and performance: a field experiment. Academy of Management Journal, 45(4), 735−744.

ERÇETİN, Ş, (2000). Lider Sarmalında Vizyon,Nobel Yayıncılık, Ankara.

EREN, E, (1998), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 5. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul.

EREN, E (2001), Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar,
5. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul.

ERASLAN, L. (2010), “Liderlikte Post-Modern Bir Paradigma: Dönüşümcü Liderlik”, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, İstanbul.

ERDOĞAN, İ, (1997), İşletmelerde Davranış, Dönence Basım ve Yayın, İstanbul.

FARUK,Ö,(2007), Bill gates’in Liderlik sırları, Akis kitap basım, 1. Baskı,İstanbul

FREDERİC, E.P, (1965). Meeting the Nation’s Needs In Management Education, KARL, E. ETTINGER, ‘’Internationanal Handbook of Management’’, McGraw Hill Book Company , pp:603, New York.

GAMBETTA, D. (1988). Trust making and breaking cooperative relations. Oxford: Basil Blackwell.

GÜNYOL, V. (2001). Gandhi bir özyaşam öyküsü , Cem yayınları, 2. Baskı, istanabul

GOLEMAN , D ve MCKEE, B (2005), Yeni Liderler (tercüme eden, varlık yayınları), varlık yayınları, İstanbul.

GOODWIN, V. L., WOFFORD, J. C., and WHITTINGTON, J. L. (2001). A theoretical and empirical extension to the transformational leadership construct. Journal of Organizational Behavior, 22, 759–774. Amerika.

HOFFMAN, G,P. (1965). Potential To Productivity ’’, KARL,E. ETTINGER, ‘’Internationanal Handbook of Management’’, McGraw Hill Book Company , SS,603, New York, Amerika

HOPTION, C., PHELAN, J., and BARLING, J. (2007). Transformational leadership in sport. In M. R. Beauchamp and M. A. Eys (Eds.), Group dynamics in exercise and sport psychology: Contemporary themes (pp. 45−60). NY: Routledge.

HICKS, D. A, (2006), Framework for a General Theory of Leadership Ethics." In Quest for a General Theory of Leadership, eds. George R. Goethals and Georgia Sorenson. Northhampton, MA: Edward Elgar Publishing, Amerika.

HYMAN, S. (1954). The American presidency. New York: Harper and Row,Amerika

JUNG, D, ve SOSİK, J. (2002). Transformational leadership in work groups: the role of empowerment, cohesiveness, and collective efficacy on perceived group
performance. Small Group Research, 33, pp:313−336.

KAYA, Ç, (2010), Changing patterns of leadership in the twenty first century, chapter 8, DEMİR, C, Contemporary issues in management and organizations : Principles and Implications , Ekin basın yayım dağıtım, Bursa.

KARIP, E. (1998). “Dönüşümcü Liderlik” Eğitim Yönetimi. Yıl:4, Sayı:16, Pegem Yayıncılık, Ankara.

KATZ, DANIEL ve ROBERT, L. KAHN, (1977), Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi. (Çev: Halil Can- Yavuz Bayer), Ankara: Doğan Basımevi , ss:443-464.

KARK, R., SHAMIR, B. (2002). The dual effect of transformational leadership: Priming relational and collective selves and further effects on followers.

KARK, R., VAN DIJK, D. (2007). Motivation to lead, motivation to follow: The role of the self-regulatory focus in leadership processes. Academy of Management Review, 32, 500−528, Amerika.

KEÇECİOĞLU, T. (2003), Lider ve Liderlik, Okumuş Adam Yayınları, 1. Baskı, İstanbul.

KELLER, R. T. (1992). Transformational leadership and the performance of research and development project groups. Journal of Management, 18, pp:489−501.

KENNY, D. A, KASHY, D. A., and BOLGER, N. (1998). Data analysis in social psychology. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske, and G. Lindsey (Eds.), The handbook of social psychology (pp. 233−265). 4th ed. Boston: McGraw-Hill.Amerika.

KOÇEL, T. (2010). İşletme Yöneticiliği: Beta basım Yayınları A.Ş,12. Baskı, İstanbul.

KLEIN, K. J., DANSEREAU, F., ve HALLl, R. J. (1994). Levels issues in theory development, data collection, and analysis. Academy of Management Review, 19, pp:195−229, Switzerland.

KOZLOWSSKI, S. W. J., and KLEIN, K. J. (2000). A multilevel approach to theory and research in organizations: Contextual, temporal, and emergent processes. In Katherine Klein and Steve Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and methods in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

KUBR, M., (2010). Management Consulting a Guide to the profession, Fourth edition, International Labour office, Geneva.

LANKAU, M. J., and SCANDURA, T. A. (2002). Mentoring and personal learning: Content, antecedents and outcomes. Academy of Management Journal, 45, pp:779–790. Amerika.

LIAO, H, and RUPP, D. E. (2005). The impact of justice climate and justice orientation on work outcomes: A cross-level multifoci framework. Journal of Applied Psychology, 90(2), pp:242−256. NY.

LORD, R., ve BROWN, D. (2004). Leadership processes and follower identity. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

MCALERNEY A,S, FSHER, D, HEISER, K,(2005) Developing effective physician leaders: Changing cultures and transforming organizations. Hosp Topics pp:83.

MCMANUS, S. E, ve RUSSELL, J. E. (1997). New directions for mentoring research: An examination of Related constructs. Journal of Vocational Behavior, 51, pp:145–166.

MOORMAN, R.H. and FETTER, R. (1990). Transformational Leader Behaviors and Their Effects on Followers’ Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviors. Leadership Quarterly, pp:107-142.

MUCUK, İ. ‘’Modern İşletmecilik’’ , Türkmen Kitabevi, 16. Baskı, SS, 166, İstanbul, 2008.

NAUMANN, S.E, ve BENETT, N, (2000). A case for procedural justice climate: Development and test of a multilevel model. Academy of Management Journal, 43(5),
881.

NOE, R. A. (1988). Women and mentoring: A review and research agenda. Academy of Management Review, pp:13, 65–78.

OLDHAM, G. (1996), Cummings A. Employee creativity: personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal 39(3),pp:607–34.

PAWAR, B. S, and EASTMAN, K. K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: A conceptual examination. Academy of Management Review, 22, pp:80–109.

PARKER, S. K. (2000). From passive to proactive motivation: The importance of flexible role orientations and role breadth selfefficacy. Applied Psychology: An International Review, 49(3), pp:447–469.

PETER, G. (2001). Leadership Theory and Practice, second edition. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.

POPPER, M, ve MAYSELESS, O. (2003). Back to basics: Applying a parenting perspective to transformational leadership. Leadership Quarterly, 14, pp:41−65.

PICCOLO,R.F, and COLQUITT, J,A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, Yonsei University Seoul, Republic of Korea, 49, pp:327−340.

PIELSTICK, C. D. (1998). Transformational leadership: A meta-ethnographic analysis. Community College Review, 26 (3), pp:15-34.

RIGGIO, R.E. (2009). Are you a transformational leader. Psychology Today. Found online at Tengiz,ü, ‘’Yönetim İlkeleri’’ Gazi Kitapevi, 4.baskı, SS: 18 – 20, Ankara.

ROBINSON, S., and O’LEARY,KELLY, A. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41, pp:658−672.

RUSSEL M,C,(1965). ’’Work Study ,The Comprehensive Management Service ’’, KARL,E. ETTINGER, ‘’Internationanal Handbook of Management’’, McGraw Hill Book Company , pp:39, New York.

SABUNCUOĞLU, Z ve TUZ, M,(1998). Örgütsel Psikoloji, Arkadaş Yayınları, 2. Baskı, Ankara.

SOSIK, J. J., and GODSHALK, V. M. (2000). Leadership styles, mentoring functions received, and job-related stress: A conceptual model and preliminary study. Journal of Organizational Behavior, 21, pp:365–390.

STOGDİLL, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Journal of pyshology, Greensboro, Amerika.

SUBRAMANİ, M.R. (2004). ‘’How do suppliers benefit IT use in supply chain relationships’’? MIS Quarterly, 28(1), pp:45.

ÜLGEN, H. Ve MİRZE, S,K. ,’’İşletmelerde Stratejik Yönetim’’, Arıkan Basım Yayım Dağıtım, SS, 62, İstanbul, 2007.

TEPPER, B. J, and PERCY, P. M. (1994). Structural validity of the Multifactor Leadership Questionnaire. Educational and Psychological Measurement, School of Management, Queensland University of Technology, 2 George Street, Brisbane, Australia

TERRI, A. SCANDURA, and ETHLYN, A. (2004), Mentoring and transformational leadership: The role of supervisory career mentoring Department of Management, School of Business Administration, University of Miami, 414 Jenkins Building, Coral Gables, USA Florida Atlantic University.

TOWERS, T. (1994).’’ CEO transformational leadership and organizational outcomes:
The mediating role of humancapital enhancing,human resource management ‘’ The handbook of human resource management. Oxford Blackwell.

TICHY, N.M. and DEVANNA, M.A.,(1990). “Transformational Leader”, New York, John Wiley and Sons, pp:271–280.

TICHY, N.M . and DEVANNA, M. A.(1986) , The transformational Leader, John Wiley and Sons Inc, New York.

TUPRAŞ WEB , (2010), www.tupras.com.tr. (10.12.2010)

VAN DYNE, L,ve LEPİNE, J. A. (1998). ‘’Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal’’, 41,pp:108−119.

WEARING, A, (2000). A short measure of transformational leadership. Journal of Business and Psychology, 14, pp:389−405

WİKİPEDİA,WEB, (2011), (tr.wikipedia.org/wiki/Standart_sapma, 20.01.2011).

YAVUZ, E.( 2008), ‘’Dönüşümcü ve Etkileşimci liderlik davranışının örgütsel bağlılığa etkisinin analiz’’, 119, SS:118-155, Ankara.

YUKL, G. (2006). Leadership in organizations, 6th ed. Prentice Hall: Upper Saddle Rive, NJ.

ZEY, M. (1988). ‘’A mentor for all reasons. Workforce’’, 67, pp:46–51.

ZEL, U. (2001), Kişilik ve Liderlik, Ankara: Seçkin Yayıncılık San. Ve Tic. A.Ş.



HAZIRLAYAN: YAHYA AKTAŞ

Düzenleyen: Harun Aktaş

OCAK, 2012 İZMİR